A különbség művészete - a márka eins online
A zsákleves majdnem olyan egészséges, mint az anyatej. Nos, ez kissé eltúlzott, de nem baj, ahogy Günter Gnauck, a Knorr heilbroni globális fejlesztési központjának táplálkozási szakértője meggyőzően meg tudja magyarázni. "Az anyatej optimálisan kiegyensúlyozott a fehérje, a zsír és a szénhidrátok egymáshoz viszonyított arányát tekintve. Ez az arány levesekkel is optimalizálható a jó összetétel révén, és éppen ezen dolgozunk." Feladata az oktatás, azonnali leves elleni makacs előítéletek felszámolásával. Kevés kalóriát, zsírt és koleszterint tartalmaz, de rosttőzeget és növényi fehérjét tartalmaz. Hiányoznak a vitaminok, amelyeket ezért sok termék tartalmaz. Gnauck, egy élénk 60 éves, bajusszal és szövetszalaggal a csuklóján (2004-es thaiföldi nyaralása óta) elővesz egy tanulmányt, amely azt mutatja, hogy a szorgalmas levesevők egészségesebbek és vékonyabbak.
A férfi egy barátságos professzor karizmájával rendelkezik, de általában érthető módon fejezheti ki magát, és lelkesen hirdetheti a cég saját termékeit. Érvei a Knorrnál, az Unilever fogyasztási cikkek gyártójának legnagyobb márkájánál most örömére számítanak. Amikor 1979-ben Gnauck csatlakozott az akkor még a Bestfoods amerikai csoporthoz tartozó társasághoz, ez más volt. Aztán a marketing emberektől hallotta, akiknek felajánlotta eredményeit, mint a savanyú sört: "Knorrnak semmi köze a táplálkozástudományhoz." Számít az ár és az íz - ez utóbbi a frissítő nyitottságú Gnauck szerint "só és ízfokozók kombinációja".
Az ügyfél igényes, okos, hűtlen Az idők megváltoztak, az ésszerű táplálkozás ideálja közös tulajdonsága, manapság a legtöbb ember olcsón, jóban és egészségesen akar enni; ezért a Knorr például leveseinek sótartalmát majdnem megfelezte az 1970-es évekhez képest. Gnauck kollégája, Wolfgang Eppler képzett szakács, ételtechnikus és igazi sváb hangsúlyozza, hogy az emberek óvatosabban viszonyulnak az ízesítőkhöz: "Leves nélküli étkezés csak jó dolog." Alapjában véve azonban a két úr szerint Knorr évtizedekkel megelőzte az egészséges táplálkozás tendenciáját. A nyersanyagok kiszáradása, vagyis szárítása, a vállalat különlegessége, amely 1838-ból származik, különösen kíméletes típusú tartósítás, és semmilyen módon nem befolyásolja sok termék minőségét. Például Knorr egyik első slágerével, a legendás 1889-es borsókolbásszal, a tekercsekben adagokban csomagolt borsóliszt: olcsó termék, amelyet sokan, különösen az idősek, még mindig népszerűek. De Gnauck szerint most arról van szó, hogy "levesszük a leves olcsó imázsát és új vevői szegmenseket szerezzünk". Például a "Mallorca" paradicsomleveshez egy csipet szűz olívaolajjal.
Az egykor könnyen kielégíthető tömeg, amelyet az Unilever mindig is vonzott termékeivel, kifinomult, okos és hitetlen lett. Valami különlegességet követel, még zsáklevessel is, és gátlástalanul nyúl a név nélküli, aura nélküli, de jó ár-teljesítmény arányú árukhoz.
Ezért Knorr leves offenzívát tervez, Gnaucknak nem szabad újabb részleteket elárulnia. Többé nem lesz része a kampánynak, és hamarosan korengedményes nyugdíjba megyünk. Az Unilever európai üzletága átalakítás alatt áll, sok hierarchikus szint leesik, ezért örülünk, ha a vezetők önként távoznak. Gnauck örül, hogy karrierje végén egy régi elképzelés valósult meg: egy 1996-ban kitalált organikus ital. Ez azon az elgondoláson alapszik, hogy naponta ötször kellene gyümölcsöt és zöldséget enni, amit aligha tesz meg senki.
Gnauck és munkatársai két éven át dolgoztak egy ízletes gyümölcs- és zöldségkoncentrátumot tartalmazó palackon, amellyel a stresszes ember fedezheti a zöldellátásra vonatkozó napi igényének felét. Remek termék az új központ számára, amelyet azonban a Bestfoods Marketing leállított: "Mi lehet ez? - Leveseket készítünk!" Gnauck kissé túl messze volt a korától. 2002-ben, az Unilever átvétele után a projekt újraindult, ez év tavaszán a viszkózus gyümölcslé Knorr Vie címke alatt jelent meg a piacon Belgiumban, Hollandiában és Spanyolországban, és ha ott bevált, német szupermarketekben is elérhető lesz. - Leszálló polcok.
Az Unilever birodalma az utóbbi években jobban foglalkozott önmagával, mint ügyfeleivel. 2000-ben kezdődött, amikor az Unilever akkori egyenrangú főnökei, Antony Burgmans és Niall FitzGerald grandiózusan bejelentették a "Növekedési utat". A növekedési program lényege: a márkák számát az akkori 1600-ról körülbelül 400 "erőmárkára" csökkenteni kellett. A csoport azt az utat követte, amelyet más multinacionális fogyasztási cikkek már megtettek. Az ötlet az, hogy csak fényes, nemzetközivé váló márkák képesek fennmaradni. A gyengébb embereket nulla étrenden tartják a marketingben, meghalnak vagy eladják őket. Míg azonban az olyan versenytársak, mint a Nestle, nagyrészt csendben tisztították meg portfóliójukat, az Unilever csúcsa nagy erőt vett fel, és ezáltal nyugtalanságot okozott a csoportban és a kiskereskedelemben. Az előnyeik miatt félő termékmenedzserek a piackutatás minden eszközével védekeztek; mások, akiknek márkájuk már a halál kimenetelét csengette, egyelőre gyászba keveredtek.
A helyzetet tovább súlyosbítja, hogy a nemzeti vállalatok felső vezetésének néhány döntése - messze a legnagyobb és legfontosabb a németben - értetlenséggel járt. Például a Dextro Energy értékesítése, amely egy nagyon jövedelmező márka itt, ebben az országban; Günter Gnauck véletlenül tanulmányt készít a glükóztermék jótékony hatásairól.
Vagy 2000-ben az amerikai Slim Fast étrendporgyártó cég vitatott felvásárlása, amely tőke hibának bizonyult. Egy tanácsadó, aki évek óta együtt van a csoporttal, úgy véli, hogy az ilyen feltételezett csodaszerek alapvetően összeegyeztethetetlenek a hosszú távú ügyfélhűséggel. Mert: "A diéta a szuperego (" Le kell fogynom ") harca a tudattalan (" lakomázni akarok ") ellen, amelyet a tudattalan általában megnyer." Ezután az emberek hibáztatják az étrendet, és amikor alkalom nyílik rá, újat kezd. Ugyanez volt a Slim Fast esetében is: a szokásos étkezéseket állítólagosan pótló, nem étvágygerjesztő por értékesítése harmadával omlott össze Amerikában 2003-ban, miután az Atkins-diéta új változata megjelent az Atkins-diéta új változatával, amely időközben szintén vált megint a történelem. Európában a Slim Fast a jelentős marketing erőfeszítések ellenére soha nem ért el igazán. A problémás gyermek értékcsökkenése, csak 2005 második negyedévében 353 millió euró, a mai napig ütötte az Unilever mérlegét.
A lényeg az, hogy a növekedési pálya nulla növekedéshez vezetett - az Unilever jó 40 milliárdos árbevétellel indult és még ma is ennyit tesz -, valamint a vállalatvezetés leváltásához. Patrick Cescau-val, február óta az egyetlen vezérigazgatóval a csoport először távolodott el a kettős vezetés elvétől, és az "One Unilever" mottóval kívánja tovább egyszerűsíteni a vezetést. Az Unilever Németországban augusztusban három korábban jogilag elkülönült társaságot egyesítettek egy GmbH-ba - ami sok középvezetőnek került beosztásába, és ezért elborította a hangulatot a hamburgi központban.
Ettől függetlenül az erős márkák stratégiája tovább erősíti a centrifugális erőket: minél kevesebb márka van, annál erősebbé válnak termékmenedzsereik. Annak érdekében, hogy ellensúlyozza a csoport eltávolodását, az Unilever a Wolff 01ins neves márkatanácsadóinak segítségével kezdte keresni saját identitását. Az eredmény a vitalitás-történet: A csoport küldetése az emberek életminőségének és jólétének javítása.
Ezt a történetet most kézzelfoghatóvá kell tenni egy új vállalati tervezés segítségével. A legtisztább kifejezés az új, U alakú vállalati embléma, amely már számos terméken díszeleg, és mindenféle értelmes szimbólumból áll (a vállalat gonosz hangjai szerint úgy tűnik, mintha LSD hatására festették volna). Például az U bal felső sarkában lévő méh "alkotás, beporzás, kemény munka és biológiai sokféleség".
Ki a harcból: Rama Cremefine krém ellen A londoni központot jelenleg az új vállalati tervezési előírásoknak megfelelően átalakítják. A németben Henning Rehder helyi főnök bánatára ez nem lehetséges, mert Hamburg belvárosában a 21 emeletes üvegmagasház műemlék. Ezért újat akar építeni, "építészeti fénypontot állít a márka számára". A régi épület előcsarnoka még mindig a hatvanas évek varázsát és egy szervezet kitartását sugározza: Dextro energiaital van kiállítva a fogadóterem kirakatjában, bár a márkát már márciusban eladták.
Christian Bauer viszont teljesen az új korszakra koncentrál. A rendetlen, zselésített hajú és modern szemüveget viselő 31 éves férfi pontosan úgy néz ki, ahogy elképzelne egy márka menedzsert. A Rama-nál dolgozik, így egy márkaikonnál, amely a vállalat eredetére és arany idejére utal. Az egész a 20. század elején a zsírok ipari keményedésével és helyettesítő vajként történő forgalmazásával kezdődött. Ahhoz, hogy megszabaduljon a helyettesítő képtől, sok reklámra volt szüksége: A szappannal együtt a margarin az egyik első márkás sorozatgyártású termék és a reklámipar motorja volt. Története során az Unilever milliókat és milliókat fektetett be a vaj elleni harcba - és márkáival (Rama, Lätta, Becel) piacvezető.
Ezt a sikertörténetet most egy krém elleni kampánnyal akarják megismételni. A "Csináljuk a krémet, mit tett a margarin a vajhoz" felkiáltással az Unilever fejlesztői mesterséges krémet fejlesztettek ki. És érje el a jelet, mint Bauer ujjongva, vagy a Consumer Insight kellős közepén. Az Unilever kutatásai szerint az ideális fogyasztó belsejében így néz ki: Számomra a tejszín öröm, és sok ételnek csodálatos ízt ad. Sajnos a krém sok zsírt tartalmaz. Annak érdekében, hogy ne kapjak bűnös lelkiismeretet, vissza kell tartanom a krémet.
Már nem, mert most van Rama Cremefine kevés zsírral. A bemutatóra Bauer vad bogyókat tejszínhabbal kínál, amelyet nem szabad tejszínnek nevezni, különben baj lenne a tejiparral. Az Unilever emberei négy évig dolgoztak a terméken - "technológiai remekmű" -, majd tavaly áprilisban 14 európai országban bemutatták azt az összes eszközzel, minden eszközzel, amire csak egy nagyvállalat képes. Semmit nem bíztak a véletlenre, a csomagolás lila-fehér "színkódjától" - fehér = krém, lila = nőies - egészen a reklámozásig, amelyért a veterán Udo Jürgens-t nyerték: "De kérlek Rámával!" A Cremefine most három százalékos piaci részesedéssel rendelkezik, több, mint bármelyik márka versenytársa a heterogén tejszínpiacon. És bár a helyettesítő krém körülbelül olyan drága, mint a valódi krém a Weihenstephan prémium beszállítótól, az élet minden területéről származó vásárlók vásárolják - "demokratikus termék" (Bauer). De a legjobb az, hogy az újdonság visszaszerezte az ügyfeleket a diszkontokból, amint azt a Nürnbergi Fogyasztói Kutató Társaság az Unilever nevében megtudta. Végül győzelem a márkás árucég legnagyobb ellensége ellen, aki tönkreteszi az áruk árrését és nimbuszát!
Ez jó, még akkor is, ha a diszkontok előretörése megállíthatatlanul folytatódik. Az Unilever már a Lidl-el értékesítéseinek jelentős részét teszi ki, a lánc az Aldival ellentétben márkás termékekre támaszkodik. Az olcsó szupermarketek egyre fontosabbak, mint értékesítési csatornák; márkákká váltak, az intelligens, bonyolult vásárlás szinonimái. És rákényszerítik magukat az új középre: a Plus most már saját organikus vonallal rendelkezik. Olyan téma, amellyel az Unilever, amely többek között "Ön is" címkével ellátott biotermékeket kínál, pontokat szerezhet, de amelyet nem tesz agresszíven egyes vásárlók biofóbiájától tartva.
Az Unilever régóta alábecsüli a diszkontok erejét. Egy korábbi menedzser azt mondja, hogy az 1980-as években valamikor az Aldi-ban találkozott a csoport legfőbb jogi tanácsadójával Blankenese finom hamburgi körzetében, mire vörös lett, mintha egy bordélyban fogták volna el. Figyelmeztető jel. Nem jártál Aldihoz, nem foglalkoztál Aldival, ez volt a hozzáállás egy olyan társaságban, amely nagyon meg volt róla győződve. Beiersdorfot a volt menedzser szerint puszta helyi versenytársként is elbocsátották - mindaddig, amíg a vállalat az 1990-es években a Nivea-t globális ernyőmárkává változtatta, amelyhez képest az Unilever termékei meglehetősen réginek tűntek.
Az Unilever támaszkodott jó hírnevére. Ez volt az egyik első igazán nemzetközi vállalat, kiváló vezetői képzéssel: az egyetemtől az Unileverig ez volt a mottó, és akkor ott maradtál. Szinte az összes vezető saját istállójából származik, hasonlóak feltűnő módon és hűségesen a vállalathoz. A "Die Woche" egykor a ház stílusát a kitartás és a haladásba vetett hit, a tartományi nemzetköziség és az önellátás furcsa keverékeként jellemezte.