Amikor a képzés követi a vállalat céljait
Ideális-e a képzés összehangolása a szervezet stratégiai céljaival? A kérdés megválaszolásához meg kell határoznunk, mit értünk stratégiai célok alatt. Ebben az esetben a vállalat stratégiája olyan döntések összessége, amelyek meghatározzák és kifejezik célkitűzéseit és céljait, a vállalkozás típusát, amelybe tartozik, a szervezet típusát, amely gazdaságilag és emberi erőforrásként kíván lenni.
A stratégiai döntések egyes aspektusai sokáig változatlanok maradhatnak - a minőség biztosítása iránti elkötelezettség, a legmodernebb technológiák alkalmazása, a jó munkakapcsolatok kialakítása és fenntartása. Egyéb szempontok változhatnak - termékcsalád, gyártási folyamat, merchandising gyakorlatok.
A társaság üzleti környezetben elfoglalt helyzete szorosan kapcsolódik stratégiai döntéseinek egységéhez és belső koherenciájához; megadják neki az identitást, a mozgósítási erőt és nem utolsósorban a sikert. Szűkebb értelemben a stratégia jellemzi a vállalat által kínált termékeket/szolgáltatásokat, a célpiacot és a szegmenseket, a piac elérésének csatornáit, a finanszírozási módszert, a profitcélokat. A stratégia fontosabb politikákat foglal magában a központi funkciókkal kapcsolatban, mint például a termelés, marketing, ellátás, kutatás, munkaügyi kapcsolatok, személyzet; itt van a szervezet mérete, alakja és éghajlata - ahogyan szándékozik. A fent említett elemek teljesen vagy részben megtalálhatók a Társaság missziójában.
De mi történik egy dinamikus piacon, ahol a versenytársak és a potenciális partnerek nagyon gyorsan megjelennek és eltűnhetnek? Mi történik a javasolt irányokkal, misszióba vagy Credo-ba foglalva, amikor a lehetőségek gyorsabban változnak, mint a felső vezetés stratégiai értekezletei?
Ezekben a helyzetekben a menedzserek várhatóan a megfelelő lehetőségekre összpontosítanak, és a stratégiai döntéseket időben, a meglévő feltételeknek és lehetőségeknek megfelelően módosítják. Más szavakkal, az ilyen típusú kiigazításban rejlő gondolkodás az evolúció, nem pedig a forradalom. Ezt szem előtt tartva a vállalat (részlegek) alkatrészeinek elég kicsieknek kell lenniük ahhoz, hogy "mozgékonysággal" rendelkezzenek a változások végrehajtásában, és elég nagyoknak ahhoz, hogy hatékonyak legyenek. Így azok a változások és átrendeződések, amelyek úgy tűnik, menet közben zajlanak, az új lehetőségek iránti éber és nyitott gondolkodáson, valamint egy olyan struktúrán alapulnak, amely elég rugalmas ahhoz, hogy lehetővé tegye a változási elképzelések gyakorlati átültetését.
Jó emlékezni arra, hogy ezek a feltételek olyan szervezeteknél teljesülnek, amelyek már rendelkeznek stratégiai tereptárgyakkal, felépítéssel és belső eljárásokkal rendelkeznek. A rugalmasságot nem szabad összetéveszteni a szervezetlenséggel, és a javasolt változtatásokat az összes kaotikus tereptárgy és kísérlet lemondásával sem.
Jelenleg a világon egyre több szervezet ismeri el, hogy a képzési résznek nagy szerepe van a teljesítmény növelésében. Ez azt jelentené, hogy a szervezet stratégiájának figyelembe kell vennie a képzési követelmények értékelését, amelyeknek meg kell felelniük a siker érdekében.
A képzés és a vállalat céljainak összehangolásának előfeltétele a képzési igények megfelelő felmérése. Ezeknek mind a vállalat prioritásaival, mind a hosszú távú célokkal összefüggésben kell lenniük. Bizonyos esetekben (munkavédelem vagy minőségbiztosítás) a képzés összefüggésben állhat nagyon rövid távú célokkal. Más esetekben, például delegálás, vezetői készségek, kommunikáció, befektetés a képzésbe, ez idővel megtérül - gyakorlatot és készségeket igényel. Ezért bizonyos helyzetekben egyetlen képzési program nem elegendő, és nem képes csodákra.
Az összehangolás másik fontos feltétele a képzési vezető vagy HRM jelenléte a stratégiai döntések megvitatása során; ellenkező esetben az információ torzulhat - miután több szintű irányításon ment keresztül, mindegyiknek megvan a saját elképzelése és a helyzet megértése (a "vezeték nélküli telefonhoz hasonló jelenség").
A képzési igények akkor válnak stratégiává, ha teljesítik a stratégiai célokat. Például egyes szervezeteknél alkalmazott egyik módszer az, hogy amikor valaki azt állítja, hogy bizonyos típusú képzésre van szüksége - saját maga vagy kollégái/beosztottjai számára -, akkor a szervezet céljait felveszik, és arra kérik az illetőt, hogy magyarázza el, miért lenne ez szükséges az ilyen típusú képzés - a célkitűzések fényében -, vagy azzal, hogy milyen egyéb célkitűzésekkel lehetne összefüggést hozni. Ösztönözni kell a homályos, kvalitatív célkitűzések kvantitatív célokká történő átalakulását és mérőeszközök társítását az elérésük mértékének meghatározásához. A cselekvésnek azonban nem szabad a kifinomult eszközök üldözésévé válnia, és nem szabad szem elől tévesztenie a lényeges - összehangolást.
Egyes vállalatok lebontják az üzlet általános célkitűzéseit az egységek/részlegek célkitűzéseire, javaslatot tesznek azok elérésére, majd meghatározzák, hogy szükséges-e és milyen képzés szükséges a célok eléréséhez.
A képzés és a szervezet célkitűzéseinek összehangolása iránti felelősség nem áll meg a célok kitűzésében, hanem magában foglalja a megfelelő képzési terv végrehajtását és a hatások időben történő nyomon követését is. Ebben az értelemben mind a képzési vezető - akitől elvárja, hogy megkapja a fontos információkat a képzési igényekről -, mind a felső vezetés megosztja a felelősséget. A stratégia koherenciája magában foglalja az erőfeszítések folytonosságát annak érdekében, hogy a képzés és a szervezet céljai összehangolódjanak, olyan rezgések nélkül, mint például: idén tanfolyamokat folytatnak, jövőre látni fogjuk - rendkívül veszélyes lengések.
A képzés és a stratégiai célok összehangolása kihívást jelent minden vállalat számára, méretétől függetlenül, és egyre fontosabbá válik, mivel az EU-ból származó versenytársakkal kell szembenéznünk - akik esetleg már beépítették a képzési funkciót a stratégiába és rendszeresen követik azt. a munkavállalók képzési igényei a jobb eredmények elérése, a versenyképesség növelése és az imázs javítása érdekében. Ebben az esetben minden romániai vállalat választása, hogy ideálisnak tekinti-e a képzés integrálását a stratégiába, vagy keresi a módját annak, hogy az ideált sikertörténetté alakítsa.