Így lehet meghatározni és értékelni a lágy készségeket -
Sok vezető évente egyszer értékeli alkalmazottait. A technikai kompetenciák mellett olyan puha készségeket is rögzítenek, mint a kommunikáció vagy a csapatmunka képességei. Az interdiszciplináris és interdiszciplináris készségek értékelése azonban nem mindig egyszerű. A HR ebben segíthet.
Kérdés a HR workshophoz: „A vezetőinkkel folytatott megbeszélésekből tudjuk, hogy a munkavállalók rendszeres értékelése részeként nehéz megérteni és felmérni a puha készségeket. Hogyan támogathatjuk a felelősöket ebben a feladatban? "
Válasz: Michael Kluge, képzési és vezetői szakértő
A puha készségek gyakran különös jelentőséggel bírnak. A vezetők számára azonban ezeket a kompetenciákat nem mindig könnyű felmérni. A mindennapi munkában fel kell ismernie, hogy a munkavállaló milyen mértékben kommunikál megfelelően vagy sem, például. Ha az eredmény pozitív, fontos meghatározni a kommunikációs készség szintjét.
1. lépés: Bontja le a lágy készségeket konkrét viselkedésre!
A puha készségek, például a szervezeti készségek vagy a munka módszertanának rögzítése és értékelése elképzelhetetlen a kontextusból származó meghatározás nélkül. Mivel az egyes főnevek szinte mérhetetlen értelmezési területtel rendelkeznek. Ennek eredményeként az ilyen általános kifejezések kétértelműségét korlátozni és súlyozni kell. Az eredmény ezután egyéni, világosan megfigyelhető viselkedés, amelyet mindenki használhat útmutatóként vagy dörzsölhet - általában mindkettő. Ha hiányzik egy ilyen világos és kézzelfogható lista, általában növekszik a bizalmatlanság az elvégzett értékelésekkel szemben. Az ok: gyorsan felmerül az önkény gyanúja. Ez pedig tehetetlenséget, haragot vagy lemondást kelt - három reakciómód, amely a produktív együttműködés útjában áll.
A puha készségek konkrét, megfigyelhető viselkedésformákra bontása, a tapasztalatok szerint, kemény munka. A HR nem tudja mentesíteni a vezetőket ettől - még akkor sem, ha gyakran akarják. A részlegek közötti viselkedésen, például a barátságosságon kívül, minden más meghatározott követelménynek kapcsolódnia kell a megfelelő munkaköri leíráshoz. Ez azt jelenti: az X osztálynak megfelelő viselkedésnek nem kell automatikusan értelmeznie az Y részleget. Senkinek sem szabad ismernie az osztály specifikus jellemzőit, valamint a megfelelő felügyelőt.
2. lépés: A vezetők megtanulhatják, hogyan lehet a puha készségeket megfigyelhető viselkedésre bontani!
HR-alkalmazottként ösztönözze vezetőit, hogy tegyék fel maguknak a következő kérdést az egyéni puha készségekről: "Mit kell tennie az alkalmazottamnak, hogy például" kommunikatívnak "érzékeljem őket?" Erre az egyik lehetséges válasz a következő lehet: "A Az alkalmazott csatlakozik a beszélgetésekhez (kéretlenül) és konstruktív módon hozzájárul. "
Egyes vezetők könnyebben meghatározzák ezeket a követelményeket a negatív útvonal segítségével, például: „Melyik viselkedésre hajlamosak lennék haragudni?” Feltéve, hogy ez az eset, amikor a munkavállaló „babrál” és „ál-angol túlzást” gyakorol. Ezzel szemben a pozitív ellentéte levezethető ezekből az negációkból, például: "A munkavállaló eljut az alapvető állítások középpontjába, és technikailag helyes szavakat választ."
3. lépés: Támogassa a vezetőket egy mintalistával!
Még akkor is, ha nem tudja megkímélni a vezetőket a soft készségek operacionalizálásának munkájától, mégis megadhatja nekik a minta listát. Ez egy áttekintést tartalmaz, amely tartalmazza az értékelési űrlap legfontosabb lágy készségeit, kombinálva az egyes kritériumokhoz rendelt lehetséges magatartásokkal. De légy óvatos! Nem arról van szó, hogy a vezetők egyenként fogadják el az említett javaslatokat, hanem inkább inspirációt engednek maguknak, amikor meghatározzák saját elvárásaikat - mindig az adott munkakörnyezetnek megfelelően. Saját inspirációra letölthet egy ilyen ›minta listát PDF fájlként ide.
4. lépés: Magyarázza el vezetőinek, hogyan kell kezelni a kétértelmű viselkedést!
Az egyéni puha készségek meghatározásakor a vezetők azt tapasztalhatják, hogy az egyéni viselkedést nem lehet egyértelműen hozzárendelni. A pozitív válasz arra a kérdésre, hogy „Megközelíti-e az alkalmazott az osztály kollégáit, beszélgetést keres és kérdéseket tesz fel?” Jelezheti mind a csapatmunkában való képességét, mind a kommunikációs képességét. Ilyen átfedések esetén tanácsos egyértelműen hozzárendelni a hozzá kapcsolódó elvárást egy értékelési kritériumhoz, és csak ott értékelni. Ellenkező esetben fennáll annak a kockázata, hogy ugyanaz a megfigyelt viselkedés kétszer is hatással legyen - mind pozitív, mind negatív esetben.
5. lépés: Tanítsa meg a vezetőket, hogyan súlyozzák a puha készségeket!
Számos értékelőlapban a vezetőknek nemcsak azt kell meghatározniuk, hogy egy alkalmazottat képes-e egy csapatban dolgozni, vagy sem. Azt is meg kell határoznia, hogy az alkalmazott milyen szintet ért el X-től Y-ig terjedő skálán. Tegyük fel, hogy a házon belüli értékelőlapon hatfokozatú skála van. Míg a 80-as szám a legalacsonyabb szám a „fejlesztésre szoruló teljesítményt” jelenti, a 130-as a legmagasabb szint a „kiváló teljesítményt” szimbolizálja. Tegyük fel azt is, hogy vállalata célja, hogy minden részleg minden alkalmazottja eléri legalább a harmadik szintet, és így 100 pontot kapjon. Ez megfelelne a "várható teljesítménynek".
Hogyan határozhatják meg a vezetők, hogy mi az „erős fejlesztési igény”, „várható” vagy „kiváló teljesítmény” az osztályon? Választhat a kvantitatív és a kvalitatív módszer között.
A kvantitatív módszer
Tegyük fel, hogy a menedzser tizenkét megfigyelhető viselkedést írt le a „kommunikációs készségek” szempontjából. Ezután meghatározhatja a következőket: Ha egy alkalmazott megfelel legalább két kritériumnak, ez 80 pontnak felel meg. Ha megfelel még két kritériumnak, akkor 90 pontot kap. Stb.
A kvalitatív módszer
Ebben az összefüggésben a következő kérdések merülnek fel: Milyen viselkedést kell elsajátítania a munkavállalónak egy bizonyos munkaidő után? Melyik viselkedés felelne meg a tanszék „minimális kompetenciájának”, és ezért elengedhetetlen ahhoz, hogy legalább 80 pontot érjünk el az értékelésben? Milyen további viselkedés lenne előnyös a 100-as pontszám megszerzéséhez? És mely cselekedetek döntőek ahhoz, hogy 130 ponttal „kiemelkedő teljesítménynek” minősítsék?
Mindkét módszer kombinációja
Természetesen a menedzser is kombinálhatja mindkét módszert. Ahelyett, hogy hat önkényes viselkedést 100 ponttal értékelne, előre meghatározza a hat tulajdonságot, amelyek megfelelnek a „várható teljesítménynek”.
6. lépés: Emlékeztesse magát a menedzser információs és oktatási feladatára!
Annak érdekében, hogy az egyéni értékelési interjúk ne legyenek kellemetlen meglepetések, javasoljuk, hogy a vezetők hozzák nyilvánosságra azokat a kritériumokat, amelyek alapján értékelik az alkalmazottakat. A kommunikáció arról, hogy mi fontos a vezető számára, mit figyelnek meg részletesen és hogyan fognak értékelni, elősegíti az értékelési szabvány átláthatóságát, és ugyanakkor minden erőfeszítés ellenére csökkenti az ilyen eszközben rejlő szubjektivitást.
| Bontja le a lágy készségeket meghatározott viselkedésre |
| Fogalmazza meg a viselkedést kérdésként |
| Adja meg a mintalistát |
| Határozza meg, hogyan kell kezelni a kétértelmű viselkedést |
| Határozza meg a puha készségek súlyozását |
| Tartsa az értékelési kritériumokat mindenki számára átlátható módon |
Michael Kluge a HR-menedzser szerzője, edzője és oktatója, valamint a képzés, a coaching és a vezetői ismeretek terén szakértő. Ő írta a "Der Ausbilder als Coach" humánerőforrás-menedzsment könyvét is.
+++ További karbantartási esetek HR műhelyünkben +++
- A HR műhely összes korábbi epizódját itt olvashatja el.
Egyébként: Ha olyan kérdése van, amelyet a HR műhelynek tisztáznia kell, akkor ›írjon nekünk nyugodtan. Természetesen névtelenül fogják kezelni.