Munkavállalói motiváció A Herzberg kétfaktoros elmélete - Jansen Beratung; kiképzés

További motivációs siker ...

a higiéniai tényezők és a motivátorok figyelembevételével (Herzberg 2-faktoros elmélete).

A motivációs pszichológia nagyon tág terület, és kevés igazán megbízható eredmény található. Az 1950-es és 1960-as években Frederick Herzberg a munkavállalók motivációjának forrásait kutatta a könyvelők és a technikusok munkaéletében feltűnő események vizsgálatával.

Ebben a „Herzberg kétfaktoros elméletében” elért sikertippben Herzberg fő tézisét akarjuk elmagyarázni, és világos megközelítést adunk az elmélet gyakorlati megvalósításáról.

1. A tézis - Herzberg 2-faktoros elmélete

A "Herzberg 2-faktoros elmélete" alaptézise gyorsan összefoglalható:

A motivátorok elsősorban a munkával való elégedettséghez járulnak hozzá, míg a nem figyelembe vett higiéniai tényezők általában elégedetlenséghez vezetnek.

De talán még néhány háttér-részletet kellene alá tenni. Herzberg tanulmányai során bebizonyítja, hogy az elégedetlenség "nem létezése" nem azt jelenti, hogy a vállalat alkalmazottai elégedettek, nemhogy motiváltak. Tehát 2 formában választja el az elégedettséget (motivációt) és az elégedetlenséget. Azok, akik nem elégedetlenek, korántsem motiváltak, hanem egyszerűen egyfajta semleges állapotba kerültek.

2. Példaértékű higiéniai tényezők és motivátorok

Herzberg több mint 3500 "eseményt" rögzített összesen 12 felmérési fordulóban, és a következő külső tényezőket azonosította, amelyek munkahelyi elégedetlenséghez vezetnek:

belső szervezet és vállalati politika
ellenőrzés
Kapcsolat az irányítóval és vezetési stílusával
Munkakörnyezet és körülmények
Jutalom
Kapcsolat munkatársakkal és beosztott alkalmazottakkal
Állapot és biztonság, valamint a
A munka magánéletre gyakorolt hatása.

Herzberg megnevezi ezeket a tényezőket "Higiéniai tényezők". Gyakran ezeket természetesnek veszik, vagy nem is kifejezetten érzékelik. Hiány Higiéniai tényezők vagy ha ezek fejletlenek, akkor elégedetlenség keletkezik.

Ez pedig egy mindannyiunkban rejlő biológiai beállítottságon alapszik: a fájdalom elkerülésére irányuló veleszületett törekvés és az alapvető szükségleteink kielégítésére irányuló „tanult” törekvés.

Ami ebben érdekes, az az Higiéniai tényezők Időbeli változás: Az új alkalmazottak elvárásainak változásai miatt (pl. A társadalmi változás miatt), az egyéni tapasztalatok és nem utolsósorban a csökkenő marginális haszon.

A következő belső tényezők másrészt erősen befolyásolják a munkavállalók elégedettségét:

Személyes siker
elismerés
A munka tartalma
felelősség
Az előrelépés lehetősége
Személyes fejlődés.

Ezek a tényezők igen "Motivátorok" hívott. Ezek kapcsolódnak a nagyon egyéni orientációhoz valami eléréséért, elismerés megszerzéséért és végül - az önmegvalósítás céljából - tanulásért és növekedésért; így mélyebb igényeket teljesítenek bennünk. Ha ezek hiányoznak, ez nem feltétlenül vezet elégedetlenséghez - de nem is fokozott elégedetlenséghez motiváció.

3. És így kipróbálhatja az elméletet

Ha a fenti pontokat diagramban szeretnénk összefoglalni, akkor ez egyet eredményez
Mátrix 4 kvadránssal:

1. negyedben minden tökéletes: Önnek motivált és elkötelezett alkalmazottai vannak, akik nem panaszkodnak.
2. negyedben Az alkalmazottak nem panaszkodnak, de nem is motiváltak.
A 3. negyedben Az alkalmazottak izgalmasnak találják a munkát, és többnyire elkötelezettek; azonban „hiányzik” a keret.
És be 4. negyed komoly problémája van a munkával kapcsolatos elégedetlenséggel és a motiváció hiányával.

Biztosan van egy ötlete mára, melyik kvadránsban vannak az alkalmazottai.

Herzberg elsősorban a "munkagazdagodás" mellett szól, vagyis az elvégzendő feladatok gazdagításával több "értelemmel" és felelősséggel. Döntő fontosságú, hogy „mélyebbről” beszéljen a „több” helyett.

Ha fogalmad sincs, melyik Higiéniai tényezők vagy Motivátorok dolgozhat az alkalmazottainak, akkor egyszerűen használja a sikertippben bemutatott Kano módszert módosított formában.

És itt tehet konkrétan Herzberg ötleteinek gyakorlati megvalósítását:

Hagyjon el minél több ellenőrzést, de tartsa meg a felelősséget
Bővítse az egyén felelősségét
Teljes munkacsomagok, felelősségi területek vagy üzleti felelősség átruházása (a "taylorn" helyett)
Adjon több tekintélyt és adjon nagyobb függetlenséget
Adja át - amennyire csak lehetséges - a "belső" információkat (ahelyett, hogy információkat gyűjtene mester ismeretekként)
Adjon meg az alkalmazottainak nehezebb feladatokat, vagy vezessen be új (kibővített) feladatokat, amelyek korábban nem voltak felelősek
Adjon az egyéneknek („gammáknak”) speciálisabb feladatokat, hogy szakértőkké fejlődhessenek vagy megszilárdíthassák szakértői státuszukat
Mutasson be egyfajta "haver" vagy mentorálási rendszert: Nevezzen meg egy csapattagot, akit problémák esetén szakemberként vagy bajnokként kell megkeresni, mielőtt hozzád jönnek.
A jövőben hagyja, hogy alkalmazottai önállóan válaszoljanak az e-mailekre és levelekre (szükség esetén meghatározhatja a kommunikációs stílus kulcsfontosságú pontjait)
Több kommunikáljon az elérendő célokról (az elvégzendő feladatok száma helyett).

Természetesen nem minden feladat és tevékenység gazdagodhat; de erre egyáltalán nincs szükség. Mindazonáltal fő gondot jelent számunkra, hogy alkalmazottainkat a lehető legjobb módon alkalmazzuk, és kihasználjuk az erősségeiket (hallgassa meg a 4. számú "A vezetőkkel szemben támasztott követelmények - erősségek" című podcastunkat).

És Herzberg megállapításai ebben jó támogatást nyújtanak számunkra.

Ha az is érdekli, hogyan fejlesztheti vezetői képességeit lépésről lépésre, ez a cikk biztosan nagyon érdekes lesz az Ön számára:
Vezetői coaching - a legjobb tippek a sikeres vezetéshez.

Vagy inkább egy tapasztalt szakértő támogatná a motivációs siker érdekében?

Annak érdekében, hogy pontosan megkapja azt a támogatást, amely tovább visz.

Ha bármilyen kérdése vagy javaslata van a cikk tartalmával kapcsolatban, várjuk visszajelzését.

Hívjon minket, vagy egyszerűen használja az ezen az oldalon található űrlapunkat.