Munkavállalói motiváció - JUTTATÁS Miért buknak meg a monetáris ösztönző rendszerek A műszaki cikkek működnek és
1 Miért nem sikerül az ösztönzők többsége?
Az elmúlt évtizedekben a vállalatok milliárdokat költöttek ösztönző programokra a morál és az üzleti eredmények javításának reményében. Még akkor is, ha sok minden első pillantásra logikusnak tűnik, a felelősök többször is fenntarthatatlan eredményekkel és hatalmas kiadásokkal szembesülnek. Sőt, ami még rosszabb, a legtöbb alkalmazottak motiválására tervezett program kevésbé motivált vagy akár frusztrált alkalmazottakhoz vezet.
Az ösztönző programok jellege, ideje vagy más dimenziója korlátozott. Ez azt jelenti, hogy közép- és hosszú távon kudarcot kell vallaniuk. Mivel az alkalmazottak az ösztönzéssel kitűzött célokat rövid távú és egyszeri céloknak tekintik, és nem a viselkedés, egy folyamat vagy egy eljárás általános megváltoztatásának kívánságaként vagy igényeként. Ha azonban a vezetés rövid távú eredmény elérésére törekszik, akkor az ösztönzők érdemesek lehetnek, vagy legalábbis hasznosak lehetnek. Ennek forgatókönyve az lenne, ha például egy adott időszak végén egy célzott cél nagyon szűken elmaradással fenyeget. Ismételt sprint-motivációval azonban ez az érintettek általános demotivációját eredményezi. Mostantól megvárják a következő ösztönzést, hogy ne "adják el" a teljesítményüket.
2 Az eljárás szokatlan növekedése
Ezenkívül, aki úgy gondolja, hogy a megoldás a sárgarépában rejlik (eléjük tartva), elkerülhetetlenül szamarakkal veszi körül magát. Legalábbis a saját gondolkodásmódod szerint. Aki feltételezi, hogy az alkalmazottak motiválva vannak a vezetés motivációjával a jó vagy jobb eredmények elérésére, alapfeltevésükben azt feltételezi, hogy a belső motiváció elégtelen. Ez azt jelenti, hogy feltételezzük, hogy a saját alkalmazottai általában nem vagy nem elég motiváltak. Csak a konzultációk és a coaching során tudatosul sok vezető abban az emberi természet fogalmában, amellyel kollégáira tekint. Douglas McGregor (a Massachusettsi Műszaki Intézet menedzsment professzora, az MIT és a kortárs menedzsment egyik alapító atyja) X elméletében (McGregor, 1964) meghatározta ezt az emberfogalmat. Ez az emberi munka veleszületett ellenszenvén alapul, amelyen keresztül őt többnyire kényszeríteni, irányítani, irányítani és büntetéssel kell fenyegetni, hogy eredményesen hozzájárulhasson hozzá. Ezek a feltételezések lényegében megegyeznek a 20. század elejének feltételezéseivel, és tegnapként írhatók le.
3 A vezetők legfontosabb feladatai
Azoknak, akik nem értenek egyet ezzel a paradigmával, óhatatlanul arra a következtetésre kell jutniuk, hogy nem külső ösztönzőkre van szükség, hanem inkább a munkát alkotó belső motívumok felé kell fordulni. Tehát elengedhetetlen az egyéni motivációk feltárása és népszerűsítése, valamint minden zavaró hatás kiküszöbölése az optimális munkakörnyezet megteremtése és a legjobb eredmények elérése érdekében. Simon Sinekhez (Sinek, 2014) hasonlóan Pink arra a következtetésre jut, hogy a belső elemek valódi ösztönzők a munkahelyen. Ezen elemek közül háromat kell itt röviden megemlíteni: autonómia, elsajátítás és cél.
Az autonómia leírja a saját életének alakítására irányuló vágyat. Valószínűleg a Google a legismertebb példa arra, hogy egy vállalat adott időt adott a fejlesztőknek, ahol rendszeres munkaidőben engedélyezték, hogy saját projektjeikkel dolgozhassanak. Az eredmény számtalan termék lett, amelyeket a csoport nyereségesen használhatott fel magának. A munkaidő, az otthoni irodák vagy a mobil számítógépes rendszerek rugalmasabb szervezése további szempontokat jelent, amelyek már sok munkaadót - különösen, de nem csak a kisgyermekes szülőket - jelentősen felpörgettek a motivációban.
4 A motiváció sokkal többet jelent, mint jutalmazás és dicséret
A motiváció - pusztán elméletileg - három elemből áll: Egyrészt a külső motivációnak, amelynek a szélsőségesen a fent leírt ösztönzők révén, de a dicséret, az „éljenzés” és az elismerés révén is az optimális teljesítményre kell ösztönöznie a munkavállalókat. Másodszor, van belső motiváció, az „önmotiváció”: az a motiváció, amelyet mindenki természeténél fogva magával hoz, és amely eredetileg az állásinterjúra vezette őket. Az a motiváció, amely meggyőzte a vezetőt, hogy nyújtson be állásajánlatot. A harmadik elem nem kevésbé fontos demotiváció. Reinhard K. Sprenger (Sprenger, 2014) elmagyarázza, hogy a teljesítmény egyéni teljesítmény iránti hajlandóságból és teljesítményből vagy képességből áll. Ily módon az alkalmazottak a teljesítményért való felelősségnek csak egy részét vállalhatják. Míg az egyéni pszichológiai tényezők eredményeinek hajlandósága a szituációs kontextusban megvalósulni, a vállalat és a vezetés felelős a teljesítményért azáltal, hogy meghatározza azokat a keretfeltételeket, amelyek között a teljesítmény fejlesztése lehetséges.
5 Amikor a kevesebb a siker kulcsa
Sprenger minden bizonnyal polarizál, amikor kijelenti: „Jó néhány vezető kommunikatív analfabéta, esztelenül makacsul„ igaz ”, érvényesülni, lenyűgözni, másokat manipulálni, tapsolni, színpadra állítani. A demarkáció és a megkülönböztetés rituális akrobatái. ”De mivel a kommunikáció kapcsolati szintjei mindig a tartalmi vagy a ténybeli szintet uralják, különös jelentőségük van a kommunikációban. Természetesen nem mindenkinek kell minden barátnak lennie vagy válnia. Az elismerő és kölcsönösen tisztelő kapcsolat azonban a legjobb munkaeredményekhez vezet. Ezenkívül sajnos még mindig bevett gyakorlat a magántulajdonban dicséret és az összegyűlt csapat előtt szemrehányás. Eltekintve attól, hogy kevés a pszichológiai mozgástér azoknak a vezetőknek, akik nem dicsérnek a csapat előtt, és jó teljesítményt helyeznek a figyelem középpontjába, a cenzúrát a saját csapatuk vagy esetleg saját alkalmazottaik előtt hatékony mérget eredményez: a szégyen. Talán a legpusztítóbb és legmaradandóbb demotiváló érzés, amelyet a vezető fel tud kelteni az emberben.
Különösen a politikai korrektség és az Y generációval sokak számára nehéz vagy bizonytalan viszonyok idején váltak nehézzé a nyílt követelések. A világos és átlátható elvárások a motivált összetartozás egyik alapvető eleme. Aki egyértelműen, egyértelműen és átláthatóan követeli a teljesítményt, átláthatóan mérhetővé teszi annak nyújtását és támogatja alkalmazottait a szolgáltatás nyújtásában, követeli (és elősegíti) a vállalkozói és személyes növekedést.
6. Következtetés
Azok, akik kerülik a demotivációt és lehetővé teszik alkalmazottaik számára az elismerő kapcsolatot, ezt kihívják és ösztönzik, világosan kommunikálnak és bizalmat fektetnek be, motivált alkalmazottakkal fognak dolgozni. Aki nem csak az akadályokról kérdez, de lehetőség szerint eltávolítja azokat, és ugyanakkor a munkaerő fejlesztési kívánságait vezetői feladatai középpontjában tartja, annak nem kell aggódnia a motiváció miatt. A motiváció kevesebbet jelent a demotiváláshoz, a vezetéshez a jelentés és a tájékozódás megteremtése szempontjából, a teljesítmény átlátható tárgyalására, az irányításra és a teljesítmény nyílt értékelésére.
A motiváció inkább a menedzsment és a vállalat kultúrájának énképéről szól, mint az anyagi ösztönző rendszerekről, amelyek a legtöbb esetben nemcsak kudarcot vallanak és elmaradnak, hanem rontják magát a rendszert is.
GYAKORLATI TIPP
2 A vezetőknek maguknak kell szolgáltatniuk saját személyzetük szolgáltatóiként vagy szolgáltatóiként a szervezetben. Szükség esetén folyamatokkal és struktúrákkal az optimális fejlődés érdekében, elismerés kifejezése és hozzáadott érték létrehozása érdekében a vállalat számára.
GYAKORLATI TIPP
3 Többek között az alkalmazottakba vetett bizalom szintén élénk és toleráns hibakultúra. A teljesítmény csak akkor alakulhat ki, ha a hibák nélkülözhetetlen részét képezik a fejlesztési folyamatoknak.
GYAKORLATI TIPP
4 A kommunikációnak elő kell segítenie a demotiváló tényezők nyitottsággal és hitelességgel történő megszüntetését.
Info - irodalom
Barbuto, John E. és Scholl, Richard W. (1998); Motivációs források jegyzéke: Új mérlegek kidolgozása és validálása a motiváció integratív taxonómiájának mérésére, in: Pszichológiai jelentések.
McGregor, Douglas (1964); A vállalkozás emberi oldala, New York, McGraw-Hill Verlag.
Pink, Daniel (2009); Drive, Ecowin Publishing.
Sinek, Simon (2014); A vezetők ennek utoljára, a Portfolio kiadója.
Sprenger, Reinhard K. (2014, 20. kiadás); Motivációs mítosz, Campus Verlag.
GYAKORLATI TIPP
1 A feletteseknek olyan célokat kell kitűzniük, amelyek egyrészt kihúzzák saját alkalmazottaikat a saját kényelmi zónájukból, másrészt lehetővé teszik számukra, hogy felülmúlják önmagukat anélkül, hogy kimerítenék magukat.
GYAKORLATI TIPP
5 Alaposan meg kell vizsgálni és érdeklődni kell az alkalmazottak tapasztalatain. Anélkül, hogy a válaszokat támadásként vagy megvetésként értelmeznénk, hanem inkább a saját növekedésének és fejlődésének lehetőségeként.