Hibrid fejlesztési modellek az intelligens termékek korához
Miért küzdenek a vállalatok az agilis fejlesztési megközelítésekkel? A ROI megvizsgálta a kérdést összekapcsolt, intelligens termékek céljából, és kifejlesztett egy hibrid fejlesztési modellt. A bevezetésben meghatározó szerepet játszik a szervezeti kultúra.
Az agilis fejlődéshez speciális szempontok szükségesek. A ROI hibrid fejlesztési modellje összehozza a vízesést és a Scrumot. - Kép: Adobe Stock/wladimir1804
A nagyobb agilitásra való felhívás már sok vállalatot elért. Az olyan módszerek, mint a Scrum és a DevOps, egyre népszerűbbek, különösen az informatikai részlegeken. Annak érdekében, hogy más területek is profitálhassanak az Agile előnyeiből, többre van szükség: a hagyományos és az új projektmódszerek egyesítésével.
"A klasszikus vízesés elvén alapuló termékfejlesztésről a hardver agilisabb fejlesztésére való áttérés sok vállalat számára is göröngyös" - mondja dr. Robert Schrobenhauser, a ROI Management Consulting igazgatója. Ez nem utolsósorban egy alapvető félreértésnek köszönhető. "A legnagyobb buktató a módszerekre vagy technikákra való agilis váltás csökkentése: De ez mindenekelőtt kulturális kérdés" - magyarázza Schrobenhauser. Olyan tanulmányok, mint a Koblenz Alkalmazott Tudományegyetem „Status quo Agile”, többször is erre a következtetésre jutottak.
A hibrid modell a vízesést és a Scrumot egy fedél alá hozza
A digitális üzlethelyiség vezetésének új vezetői készségekre van szüksége
Hatékonyabb, gyorsabb, átláthatóbb - a digitális üzlethelyiség-menedzsment jelentősen leegyszerűsítette a „helyszíni vezetést”. Ugyanakkor csökkenthető a folyamatok és a helyszíni problémák konkrét kezelése. Ennek megakadályozása érdekében új kezelési módszerekre van szükség.
Mivel a vállalatok egyre nagyobb nyomás alatt vannak, hogy lerövidítsék fejlesztési ciklusukat, és ezzel egyidejűleg növekszik a termékeik szoftver-összetevője, gyakran nincs más lehetőség, mint nyitni az új megközelítések felé. Ha azonban egyszerűen különböző módszereket alkalmaznak egymás mellett, akkor a fejlesztési idők általában hosszabbak is, ahogy a ROI a gyakorlatból tudja. Ez viszont azt jelenti, hogy a munkamódszerek és rendszerek következetessége és összehangolása a csapatokban meghatározó.
Hosszú fejlesztési ciklusokkal az agilis kezdetben nem nyújt hatékonysági előnyt - mondja Robert Schrobenhauser. Ennek ellenére az agilis módszerek jelentősen hatékonyabbá tehetik a fejlesztést egyes területeken. "A szoftveres környezetben az agilis megközelítések már beváltak, jól működnek a firmware területén is. Azonban a legtöbb esetben az inkrementális V-modell különösen hasznos a hardver számára" - jegyzi meg a tanácsadó.
A módszerek optimális interakciója érdekében a ROI ezért hibrid fejlesztési modellt dolgozott ki számos projekt tapasztalatai alapján, amely egyszerűsíti az új módszerek bevezetését és összekapcsolja őket a termékfejlesztés követelményeivel. Ennek ötlete azért is merült fel, mert a hálózatépítés és a szoftverek egyre fontosabb elemek az ipar 4.0 környezetben a kiberfizikai rendszerek sok új „intelligens” termékében. A modell tehát egy technológiai veremből származik, amely szoftvereket, hardvereket, E/E firmware-t és csatlakozást tartalmaz. A cél a fejlesztés megvalósítása minimális általános erőfeszítéssel.
Minimális életképes termék kiindulópontként
"Előnye, hogy fokozatos fejlesztés zajlik különböző szinkronizálási pontokkal, ugyanakkor egy minimálisan életképes terméken dolgoznak" - magyarázza Robert Schrobenhauser. Egy ilyen MVP építhet például egy ennek megfelelően módosított elődmodellre, amelyben új funkciókat integrálnak és tesztelnek.
A követelmények témáját szakaszosan közelítik meg, például a rendszer funkcionalitása és architektúrája az ügyfél igényeiből és a piaci környezet keretfeltételeiből származik. Ezek pedig meghatározzák a termék alkatrészeinek sajátos jellemzőit. A különféle fejlesztési ciklusok összehangolása érdekében az alkatrészekre vonatkozó követelményeket hardver, szoftver és firmware egyedi fejlesztési folyamaira kell bontani. Ezek a fejlesztési folyamatok viszont találkoznak a szinkronizálási pontokon és az MVP-ben.
A kultúra sok szinten változik az agilis tevékenység érdekében
A nehézségek általában az egyes területek kapcsolódási pontjainál merülnek fel, eltérő munkamódszerekkel. Mivel a hardver oldal követelményei természetesen szigorúbbak, és a hardver nehezen vagy nagy költségekkel adaptálható a fejlesztés fejlett szakaszától kezdve, a hatókör inkább a szoftver területén rejlik.
Hogyan sikerül a skálázható termelési rendszerhez vezető út
Ha az Ipar 4.0-ra gondol, gyakran kibernetikus-fizikai rendszereket lát maga előtt, amelyek automatikusan működnek egy ember nélküli produkcióban. De emberek nélkül nem működik - csak így kombinálható az automatizálás és a rugalmasság.
"A legtöbb vállalat, amely a hibrid modellel dolgozik, kezdeti tapasztalata után arra számít, hogy a szoftvert jelentősen meg kell változtatni a projekt során" - mondja a ROI szakértője. A változások iránti nyitottság talán a legfontosabb tényező kulturális szinten. "Számos fejlesztőnek és termékmenedzsernek azonban nehéz megmaradni a korábban meghatározott megoldás mellett" - mondja Schrobenhauser.
De ezen túl - a Minimális életképes termék ötlete alapján - újabb kulturális változásra van szükség. A marketingnek akkor kell kezdődnie, amikor elérik a bizonyos érettségi fokot, és jó visszajelzés érkezik az ügyfelektől - magyarázza Robert Schrobenhauser. Ehhez el kell hagyni a „tipikusan német” szokástól, amely szerint minden szempontból és a legapróbb részletekig - azaz agilis értelemben - „túlmunkálva” fejlesztettek ki termékeket a piacra.
Miért kemény az új kultúra a menedzsment terén?
Általában az alábbiak vonatkoznak az agilis változásra: Míg az alkalmazottak általában viszonylag gyorsan kijönnek az önállóbb munkával, a vezetés szintjén nagyon másképp néznek ki a dolgok. "A vezetők gyakran nem tudják visszatartani az új koncepciókat - ez az egyik legnagyobb probléma a projekt módszertanának átalakításakor" - mondja a ROI szakértője. Az agilis módszerek azonban laposabb hierarchiákra támaszkodnak. A csoport tagjai felelősek a munkájuk során meghozandó döntésekért.
"Sokaknak végül is nehéz nem adni a tudásukat. Ennek eleinte van értelme, mert gyakran jártasak a szakterületükön. De ezek a külső beavatkozások megszakítják a csapatokat az agilis áramlásukban. A kiterjedt átláthatóság - vagyis a klasszikus vezetői feladatok - megteremtése torpedózza meg egy ilyen megközelítés sikerét. "
Robert Schrobenhauser, a ROI Management Consulting igazgatója
Természetesen ez megváltoztatja a menedzserek szerepét: Az Ön feladata most abban áll, hogy jobban bízzon a csapat kompetenciájában és vigyázzon a csapat tagjaira. A szereped elmozdul a mentorálás felé. "Sokaknak végül is nehéz nem adni a tudásukat. Ennek elsőre van értelme, mert gyakran nagyon jól ismerik a területüket. De ezek a külső beavatkozások megszakítják a csapatokat az agilis áramlásukban" - jegyzi meg Schrobenhauser.
Mi teszi a vállalatokat az Ipar 4.0 igazi bajnokaivá
Az Ipar 4.0 Díj többször is kitünteti a kiemelkedő digitalizációs projekteket. De mi különbözteti meg ezeket a bajnokokat a többi vállalattól? A ROI meghatározta az I40 Excellence legfontosabb eredménytényezőit az Ipari 4.0 díj hatéves díjazásából - ellenőrzőlista.
Az agilis abból él, hogy a csapatok önállóan dolgoznak az úgynevezett sprintekben, amelyeket általában két-négy hét alatt választanak meg. "Az ellenőrzés gyakorlására és az" átfogó átláthatóság "megteremtésére tett kísérlet - a menedzser klasszikus feladatai - torpedózzák meg egy ilyen megközelítés sikerét" - állítja a ROI szakértője. Míg korábban saját sikereivel tudott ragyogni, most az alkalmazottak promóciójáról van szó.
Következtetés
Az agilisnak sok köze van a vállalat kultúrájához, és messze túlmutat a módszer puszta alkalmazásán. Ebből a szempontból a felelősségi struktúra hatalmas változását igényli. Az agilis nem azt jelenti, hogy minden csak gyorsabb lesz. "Azok azonban, akik ismerik ezeket a kapcsolatokat, és kellő elkötelezettséggel vállalják a kockázatot, a végén rendkívül javíthatják versenyképességüket" - mondja Robert Schrobenhauser.