Karcsú, közvetlen, gyors Hogyan vezethetjük cégünket a jövőbe - WiWo
A „nincs izzadás, nincs ár” kultúránk nemcsak megnehezíti számunkra az életet, hanem megnehezíti a vállalatok sikerét is. A vállalatokat tíz lépésben könnyebbé és karcsúbbá lehet tenni - és ezáltal hatékonyabbá.
2015.03.02 Vendégszereplés: Frank Kühn, Dieter Haselbach
Milyen rossz főnökök elriasztják alkalmazottaikat
A munkával való elégedettségről, a betegségről és a kiégésről szóló éves közzétett adatok nem hagynak kétséget afelől. Átvesszük. A kérdés egyszerű: Hogyan tudunk könnyebben, karcsúbban, közvetlenebben dolgozni, és ezáltal jobban fejleszteni képességeinket, motivációinkat és tehetségünket - egy sikeres vállalat érdekében? Ehhez fel kell tenned magadnak a kérdést, hogy mi akadályozza a munkaszervezést - és mi van önmagadban: A minták megváltoztatásáról, más prioritásokról szól. Legtöbbjüket már régen láttuk, de nem következetesen vagy kreatívan használjuk őket.
A szerzőkről
Frank Kühn
Dr. Frank Kühn ergonomikus, aki a teljesítményre, a szervezésre, a vezetésre és a projektmenedzsmentre szakosodott. Edzője az átfogó stratégiai és változási folyamatoknak, publikál az ergonómia és menedzsment témákban.
Dieter Haselbach
Prof. Dr. Dieter Haselbach szociológus, és már dolgozott egyetemi oktatóként Kanadában és Angliában. Most professzor Marburgban, és tanácsadóként és edzőként dolgozik a kulturális és állami vállalatoknál. Legutóbb a "Kulturinfarkt" könyv társszerzője volt.
A célok segítséget nyújtanak az iránymutatásban és az előrehaladás mérésében. Végül azonban a helyes eredmény számít. Ehhez meg kell értenünk, miről is van szó valójában. Az ügyvezetőknek mindig felteszik maguknak a kérdést: "Miért fontos most nekünk a kezdeményezés, és mit számít?" Az egyik cél 100 millió megtakarítása lehet. De minek? A befektetők rövid távú békítésére? Vagy a piaci nyomás mint olyan lehetőség megértéséről kell szólnia, amelyet az alkalmazottak azonosítanak és még jobb partnerré válnak az ügyfelek számára, szolgáltatásorientáltak, erős folyamatokkal és jól hálózatba kötött készségekkel? Az emberek elkötelezettebben és jobban, értelmükkel és perspektívájukkal dolgoznak.
Kommunikáció és munkaszervezés
Minél készebb egy koncepció, annál nagyobb az ellenállás az érintettekben. A megoldás, az elfogadás és a minőség nő a kollégákkal cserébe. Nem szabad ragaszkodnunk nagyszerű ötleteinkhez, kérdeznünk kell, hallgatnunk, megértenünk. Engedje el saját ötletét, beszéljen fontos kollégáival. Ki mit csinál? Kinek mire van szüksége A megoldás együtt jön létre, lehet, hogy másképp néz ki, mint korábban, de mindenki megosztja.
Megszoktuk, hogy a feladathoz szükséges időt és kapacitást igényeljük. Ha nincs mindkettő, akkor meg kell kérdeznie magától, hogy a határidőig mit lehet elérni az erőforrásokkal. Gyakran elegendő a minimális minimum, a „minimálisan életképes megoldás”. A nyomás csak megnehezíti. Jobb, ha megkérdezi a szakértőket, hogy mi kivitelezhető, és támaszkodjon a nyílt tér műhelyeire. Így érhet el gyorsan eredményeket. És az érintettek élvezik.
Kezdje el és motiválja az embereket
A sikerhez energiára van szükség, nem túl sok struktúrára. Ezért minden kezdeményezésnek, úttörőnek, induló vállalkozásnak fel kell tennie a kérdést: Hol vannak az emberek energiái, motivációi és készségei? Az emberek szeretnek dolgozni, és kölcsönös sikereket akarnak megtapasztalni - és nem azt, hogy ez a szervezés és a vezetés által elkényeztetett nekik. Ha valaki kapcsolatba lép a projekttel, és ki akarja dolgozni a projekttervet: nagyszerű. Ha a csapat azt javasolja, hogy a következő évben más módon osszák meg a feladatokat: akkor legyen ideje arra, hogy kidolgozzon egy javaslatot. Ha valaki a találkozón javaslatot tesz a vita élénkítésére, akkor örülnünk kell! Ha ez energiát hoz, a megoldáshoz vezet, akkor a többiek is követni fogják.
Új irányítási módszerek lapos hierarchiával
Az ötlet
A lapos hierarchiát, az önszerveződést és az eszmecserét elősegítő események motiválóbbak, mint a klasszikus szemináriumok.
Nyitott tér
Az elején két résztvevő kérdezgeti egymást egy témáról, és eredményeit egy tűtáblán teszi közzé. Ezután a résztvevők egy nagy kört képeznek kitűző táblákkal, amelyeken minden résztvevő témát javasolhat. Ezután a jelenlévőket érdekeik szerint osztják szét. Ez munkacsoportokat hoz létre, amelyek aztán elmélyítik a témákat. A „két láb törvénye” érvényes: Az unatkozók csatlakoznak egy másik beszélgetéshez. A végén a csoportok bemutatják eredményeiket, a hallgatóság pedig visszajelzést ad. A cél: A megbeszélésből konkrét projektnek kell megjelennie.
Barcamp
Ennél a formátumnál csak a helyszín és a résztvevők vannak megadva - a témák és az előadók spontán módon merülnek fel a résztvevők csoportjában. Ha úgy tetszik, elkészíthet egy hozzászólást, mások szabadon beszélnek a témájukról, de csak bevezetést adnak, és a későbbi vitát strukturálják. Mivel a helyszínen elkészített napirend következetesen a résztvevők érdekeihez igazodik, nem pazarolnak időt és nem hagyják figyelmen kívül a témát. Kritikus párbeszéd merül fel a szem szintjén, merev hierarchiák nélkül.
Fedex-nap
Ebben a formátumban, amelynek neve az azonos nevű amerikai csomagszolgálatból származik, a különböző területek szakértői egy napot töltenek egy olyan témával, amely kívül esik a felelősségükön. Az ötlet: gondolkodjon el egy új perspektíván alapuló problémákról, amelyeket nem akadályoz a műszaki szakértelem. Az eredményeket a nap végén be kell mutatni, így gyorsan új koncepciók és prototípusok készülnek.
A vezetőknek tisztában kell lenniük azzal is, hogy néha jobb a kezdés, mint a fedezeti ügylet. Mivel minden kockázat fedezése előtt a piac gyakran már elszaladt. Az információk soha nem lesznek teljesek, a szervezetek változnak. Ehhez a csapatba vetett bizalomra, figyelemre és kommunikációra van szükség: Hogyan fejlődik jelenleg az üzlet, mi történik a piacon és a versenyben? Már nincs végállomás, csak színpadi célállomások vannak. A menedzsereknek ezért tudniuk kell, hogy néz ki az értelem és az irány, valamint mi szükséges a közös továbblépéshez.
Természetesen a vezetők elméletileg végtelenül tökéletesíthetik üzleti folyamataikat. Néhány ember kiteljesedését találja benne, ez egy csodálatos tevékenységi terület a tanácsadók számára. De először csak nagyjából felvázolhatjuk a folyamatokat, és meg tudjuk mondani, miért tesszük ezt és mi a fontos számunkra: kevesebb hiba fordul elő a megrendelések feldolgozásában, nagyobb az ügyfélhűség a panaszok feldolgozásában, jobb az igénylők közötti együttműködés és a beszerzés a beszerzési folyamatban. És akkor megnézzük a gyakorlatot. A helyszínen, a saját vállalatában és a barátságos társaságokban, az alkalmazottakkal és az ügyfelekkel. A menedzserek megtudhatják, mire van ott igazán szükségük a partnereknek. Gyorsabb és könnyebb, mint a flipcharton véget nem érő ötletgyűjtés.
Az érzés a megismerés elé kerül
Alig engedhetjük meg magunknak a tökéletes szerkezet- és folyamatleírást. Alig vannak rögzítve és már elavultak: a világ gyorsabb, mint a szervezetünk. Ezért: ami szükséges, az számít, nem az, ami lehetséges. A helyzeteknek működniük kell, főleg az ügyfelekkel. A találkozásnak örömet kell jelentenie az ügyfél és az alkalmazott számára - különben mindkettő előbb-utóbb megszűnik.
Erre a megoldás a speciális részlegekben rejlik, amelyek megteremtik a folyamat hatékonyságát és az ügyfelek elégedettségét. Ha vannak problémák, akkor csak a területek, a „fejedelemségek” és a „silók” kölcsönhatása segít. A menedzsmentnek és a szakmunkásoknak lépésről lépésre kell végezniük a gyengélkedő folyamatot, hogy érezhető fejlesztéseket lehessen elérni. Ehhez a szakterületeken és a hierarchikus szinteken átívelő gondolkodás és cselekvés szükséges.
Mi képezi a jó vezetést
Rugalmasság és sokszínűség
A "New Quality of Work Initiative" 400 vezetője körében végzett felmérés szerint a rugalmasság és a sokféleség nagyrészt elfogadott sikertényező. A vezetők többsége úgy véli, hogy a rugalmas vezetési struktúrákban végzett munka, egyedi időkezeléssel és a csapat konstellációk megváltoztatásával már jó úton halad. A sokféleség előmozdításának ötlete ezért eljutott a vállalatokhoz, és megvalósítás alatt áll. A vezetői kultúrához való hozzájárulást, különösen a női tapasztalatok alapján, rendkívül pozitívan értékelik.
Folyamat-kompetencia
A folyamat kompetencia jelenleg mindenki számára a legfontosabb fejlesztési cél. A megkérdezett vezetők 100 százaléka kulcskompetenciának tartja a nyílt végű folyamatok professzionális tervezésének képességét. Az instabil piaci dinamika, a csökkenő kiszámíthatóság és a meglepő felhajtás mellett a lépésenkénti megközelítés ígéretesebbnek tűnik, mint a cselekvés összehangolása olyan tervekkel, amelyek lejárati ideje bizonytalan.
Hálózatok
Az önszerveződő hálózatok az előnyben részesített jövőbeli modellek. A vezetők többsége biztos abban, hogy a hálózati struktúrákban működő szervezet a legalkalmasabb a modern munka világ kihívásainak kezelésére. Az önszerveződő hálózatok kollektív intelligenciájával ezek a vezetők ötvözik a kreatívabb impulzusok, a nagyobb innovációs erő, a folyamatok gyorsulásának és a bonyolultság csökkentésének reményét.
A hierarchia vége
A hierarchikus irányítással történő vezetést többnyire elutasítják. A vezetők többsége egyetért abban, hogy az ellenőrzés és a szabályozás a jövőbeni munka világának összetettségére és dinamikájára tekintettel már nem megfelelő. A növekvő volatilitás és a csökkenő tervezhetőség csökkenti az olyan menedzsment eszközök hasznosságát, mint a célmenedzsment és a kontrolling. A „jó vezetés” alternatívájaként a klasszikus vonalhierarchiát egyértelműen elutasítják és szinte stilizálják.
Együttműködési képesség
Az együttműködés képessége elsőbbséget élvez a fix megtérüléssel szemben. A megkérdezett vezetők több mint fele feltételezi, hogy a hagyományos versenystratégiák elérték képességeik korlátait, és az együttműködés elve egyre fontosabbá válik. A vezetők csupán 29,25 százaléka a hatékonyságorientált menedzsmentet részesíti előnyben a profit maximalizálására, mint személyes ideális vezetői modellt.
Személyes coaching
A személyes coaching a vezetés nélkülözhetetlen eszköze. A hálózatszervezésre való áttéréssel a hierarchikus struktúrák természetes tere eltűnik. Az utasításokkal kapcsolatos saját elképzeléseinek megvalósítása egyre nehezebb vagy egyáltalán nem lehetséges. Csak az a hatásos, amelyre válasz érkezik. Az empátia és a belátás egyre fontosabbá válik. Minden szereplőnek, legyen az vezető vagy irányított alkalmazott, több reflexióra és intenzív fejlesztési támogatásra van szüksége a vállalatban.
Önrendelkezés és megbecsülés
A motiváció összekapcsolódik az önrendelkezéssel és a megbecsüléssel. A menedzserek feltételezik, hogy a fizetés és egyéb anyagi ösztönzők motivációs hatása csökken. A személyes elkötelezettség inkább az elismeréssel, a döntési szabadsággal és a személyes felelősséggel társul. Az autonómia fontosabbá válik, mint a státusszimbólumok, és egy tevékenység észlelt kontextusa meghatározza a munkára való hajlandóság mértékét.
Társadalmi felelősség
A társadalmi kérdések a figyelem középpontjába kerülnek. A vezetők intuitív fókuszában egyre fontosabbá válik az érdekelt felek perspektívája a különböző társadalmi csoportok igényeinek és érdekeinek kiegyensúlyozásáról. A vezetői környezetben a szabadon megnevezett leírások több mint 15 százaléka a társadalmi szolidaritás és a vállalati társadalmi felelősség kérdésével foglalkozik.
Megpróbálhatunk mindent racionálisan megérteni, de nem. Ezenkívül az erőforrásunk jó részét, nevezetesen intuíciónkat, értékelésünket, bélérzetünket pazaroljuk el. Van egy projektötlet az asztalon? Kérdezd meg magadtól: „Nullától tízig terjedő skálán mennyire hiszünk a sikerben?” Van-e kételyünk egy üzleti folyamattal kapcsolatban? "Mennyire vagyunk elégedettek a megvalósítással?" Az az érzés, érzés van, csak hallgasson, és csak utána vizsgálja meg a dolgot, és keresse a lehetséges megoldásokat.