Szövetséges! márka eins online
- Nem gondolta komolyan. Amíg a Sauerland-i Mendenben sem lettek nehéz idők. Az ügyfelek kiszűrték a beszállítókat, megnyomták az árakat és követelték, hogy a szállítók menjenek velük külföldre. "Az 1990-es évek közepén nem hittük, hogy túléljük" - mondja Stefan Kaiser, a Friedrich Freek GmbH fűtőelemgyártó ügyvezető igazgatója. Abban az időben a vállalatnak 45 alkalmazottja volt, mosó- és kézszárítókhoz, kávé- és vasalógépekhez gyártott fűtőelemeket, forgalma kétmillió euró volt.
Csaknem 15 évvel később a Freek 57 alkalmazottal rendelkezik, forgalma kilenc millió euró. "Évtizedekig versenyeztünk versenytársainkkal" - mondja Kaiser. - Most együtt dolgozunk velük - megéri.
Rossz világ, mert a piacgazdaság valójában a versenyből él. "Háborút akarok, nem csetepatét" - hangzik Stephen Schwarzman, a blackstone befektetési társaság vezetőjének mottója. Franciaországban pedig az École de guerre économique az állam által elismert gazdasági háborús iskola.
Nem csak néhány hideg harcos gondolkodik így. "A verseny" - mondja Jürgen Weigand, a Vallendar Ottó Beisheim Vezetõiskola vállalati stratégiájának professzora - diákjaink számára elmozdulást és árháborúkat jelent. Mindent egyedül akarnak megtenni, nagyon hagyományosan. " De ez szűklátókörű, mert: "Globálisan üzleti tevékenységet folytatunk, a munkamegosztás elengedhetetlen. A vezetőknek meg kell érteniük, hogy kapcsolatba léphet a versenytársakkal is. Hogy hagynia kell magát vezetni, mint egy házasságban."
Jól hangzik. De kockázatos is. Akik megnyílnak versenytársaik előtt, elveszíthetik tudásukat számukra. Fennáll annak a veszélye is, hogy megszűnnek az együttműködő vállalatok közötti különbségek, és ezzel együtt az okok, amelyek miatt az ügyfelek e társaságok egyikét választják. A monopóliumellenes hatóságok gyanússá válhatnak. Végül, de nem utolsósorban, ez bizalom kérdése.
Talán akkora nyomásnak kell lennie, mint Kaiser mérnök és a Freek cége, hogy ki merjen merészkedni. "Új piacra volt szükségünk. A 3. partner nélkül soha nem tudtuk volna kiszolgálni." Eltérve a szokásos termékektől - ez volt az ötlete 1997-ben, amikor a versenytársakat szövetségesekké változtatta. Látta a potenciált a műanyagiparban. Melegítők csövekhez, fúvókákhoz, gyártósorokhoz. Infravörös sugárzók, amelyek felmelegítik a fóliákat, mielőtt kvarkkupákká válnak.
A probléma: a Kaiser nem kínálta fel ezeket. Ezért keresett négy megfelelő fűtőelem-vállalatot külföldön az IHK adatbázisok segítségével, megvásárolta termékeiket és Németországban értékesítette őket. A Freek a kereskedési árrésnek köszönhetően profitot termelt, és többet tudott kínálni ügyfeleinek. Partnerei pedig egy jövedelmező piacon találták meg a helyüket.
Gyakran az ilyen együttműködés marad az értékesítés terén. "De bennünk kialakult a bizalom" - emlékeztet Kaiser. - Ott folytattuk. A partnerek együtt vásároltak, módosították gyártási lehetőségeiket, megállapodtak az alkatrészekről és együtt jelentek meg a vásárokon.
És feltették az igazán trükkös kérdéseket: Ki melyik piacokat állítja elő? "Minden partner egyik napról a másikra előállíthatja a másik termékeit" - mondja Kaiser. "Ehhez megállapodásokra van szükség." Például olyan csöves fűtőberendezésekkel, amelyeket ma már a Freek és az olasz Euroheat partner is gyárt. Az Euroheat a nagy átmérőre, a Freek a kicsiekre összpontosít. Mindkét vállalatnak csak egy típusú gépbe kell befektetnie, de az értékesítési együttműködésnek köszönhetően mindkét termékváltozatot fel tudják ajánlani. Felosztották a piacokat is. "Freek lefedi a német ajkú Európát - mondja Kaiser -, semmit sem veszünk el egymástól."
Mindig maradj nyugodt
A közös fejlesztések hasonlóan lazák. A csapatok jelenleg vállalatokon keresztül dolgoznak hőálló vagy nedvességálló anyagokon, és telefonon vagy interneten keresztül beszélgetnek egymással. "Nem adunk hozzá nagy költségeket" - mondta Kaiser. "Mi sem kérünk szabadalmat. Nem fontos, hogy kié a rész. Végül mindenki keres belőle." Cége az árbevételének körülbelül egynegyedét partneri termékek értékesítésével valósítja meg. Arra a kérdésre, hogy a hét partner hogyan kezeli jelenleg a konfliktusokat, azt válaszolja: "Dinoszauruszok vagyunk". Nincsenek szerződések és bizottságok. A döntő pont: "Függetlenek vagyunk egymástól, mert mindannyiunknak van vesztenivalója."
A versenytől való függés valójában az utolsó dolog, amit a vállalkozók szeretnének. De a piac egyre több versenytársat hoz össze. Ez különösen jól látható az informatikai iparban. A szoftver bonyolult és drága, magyarázza Frank Niemann, Pierre Audoin informatikai tanácsadó tanácsadója: "itt jönnek össze a vállalatok részleges feladatok elvégzésére, amelyek egyébként teljes versenyben állnak egymással". Például az SAP és az Oracle.
Mindkét vállalat vállalati szoftvereket fejleszt. Ugyanakkor az SAP az Oracle adatbázisok legnagyobb eladója. Vagy SAP és IBM: Az IBM az SAP-hoz illeszkedő adatbázisokat fejleszt, és az SAP-termékek legnagyobb szállítója az ügyfelek számára. Ugyanakkor mindkét vállalat keservesen verseng az integrációs szoftverekért, ami biztosítja, hogy a különböző gyártók programjai harmonizáljanak egymással.
Niemann az akaratával ellentétes együttműködésnek két fő okát látja: "A vállalatok specializálódtak, nem nélkülözhetik a másikat. Olyan nagy az élmezőnyük a szakterületükön - a versenytársak alig tudtak utolérni. Ha ezek az együttműködések befejeződnének, az egész rendszer zavart." És akkor az ügyfél mérges lenne - mert csak akkor vásárol szoftvert, ha az kompatibilis más gyártókéval. "Ez arra kényszerít bennünket, hogy közös szabványokat dolgozzunk ki." "E bosszantó gonosz" nélkül nem lenne piac.
Az informatikai ipar úttörő, most már mások is követik. Mivel sok olyan feladat van - mint például az innovatív energiaellátás, a mobilitás vagy a várostervezés -, amelyek túl nagyok ahhoz, hogy egy vállalat önállóan kezelje. "A piaci határok lágyulnak" - mondja Gabriele Nitsch közgazdász, a Bielefeldi Egyetem munkatársa. "Vannak olyan területek, amelyeken együtt kell dolgozni. A barát és az ellenség határai elhomályosulnak. Versenytársak - ki más ez?"
Az iparágak közötti határok is elmosódnak. A Hochtief építőipari cég ingatlanüzemeltetővé és körzetvezetővé fejlődik, a Daimler mobilitási szolgáltatóként kipróbálja magát a Car2Go autómegosztó leányvállalatnál, és a Google belépett a mobiltelefon-üzletágba. A verseny már nem a monolitikus vállalatok dolga, hanem a témától, a terméktől és a piactól függően merül fel.
A játék változik, és a játékosoknak rugalmasnak kell lenniük a különböző pozíciókban. Önmagában a védekezés már nem elég. Amikor az Opel fejlesztési vezetője, Rita Forst márciusban felszólította az autógyártókat, hogy közösen dolgozzanak ki akkumulátorokat az elektromos motorokhoz, elutasítást kapott. Az ok: az akkumulátorok a márka részét képezik, ezért a gyártóknak képesnek kell lenniük megkülönböztetni magukat.
Az autóipar kulcsfontosságú iparág Németországban. És az elektromobilitás a legforróbb témájuk. Az ország gyártóinak még mindig nincs sok kínálnivalója. Japánban viszont a Mitsubishi, a Toyota, a Nissan és a Subaru együtt dolgozik a töltőrendszereken.
"Jelzi a versenytársak közötti együttműködést" - mondja Dieter Heuskel, a Boston Consulting Group ügyvezető igazgatója. "Az ázsiai verseny különösen sürgető azokban az ágazatokban, ahol a német vállalatok erősek, különösen az autóiparban és az autóipari beszállítókban, a gépiparban és az üzemmérnöki munkákban, de például a háztartási készülékekben is. Azok, akik befalakják magukat, egy ponton már nem játszanak együtt."
Sok vállalat veszekedésben van: egyrészt együtt kell működniük versenytársaikkal, másrészt félnek identitásuktól. Mit kell tenni?
Őrizze meg egyediségét
"Pontosan tudnia kell, hogy miben működik együtt" - válaszolja Roland Bent, a kelet-vesztfáliai Blombergben található Phoenix Contact marketing és fejlesztési ügyvezető igazgatója. A vállalat terminálokat, csatlakozókat és jelzőtechnikákat gyárt az ipar számára. Nagyon sok elektronika van bent. "A komplex technológiát" - mondja Bent - nehéz egyedül kezelni. De a versennyel csak olyan mértékben működünk együtt, hogy meg tudjuk különböztetni saját termékeinket. "
A régió különböző vállalatai a csatlakozási technológián dolgoznak, és együttesen 70 százalékos világpiaci részesedéssel rendelkeznek. Ekkora verseny egy ilyen kis helyen megnehezíti az együttműködést. Ezért kezdi Bent a kutatással. Számos vállalat finanszírozza a CIT - Központi Ipari Informatikai Központot a lemgói Ostwestfalen-Lippe Alkalmazott Tudományok Egyetemen. Ez kockázatot is hordoz. A CIT-ben van egy felület, amelyen a versenytársak kutatási kérdéseket és korábbi ismereteket hoznak nyilvánosságra. És itt jön létre a koncentrált szakértelem, amely a versenytársak számára is előnyös. "Elvesztjük az ismereteinket a versenyen" - ismeri el Bent. "De ha valamit akarsz szerezni, akkor adnod kell. A végén kiegyenlítődik."
Az elrendezés azért működik, mert az érintett emberek nem azonos méretűek, de ugyanolyan jók. Van néhány szabály, amelyek a bizalom megteremtésére szolgálnak. A pénzátutalás tudósai az ügyfél szerint külön dolgoznak, nem cserélhetnek dokumentumokat és eredményeket egymással. Ezenkívül a versenyzők mindegyike megegyezett a saját kutatási kérdéseiben, amelyeket meg akarnak oldani a C IT-n. Ha például a rádiótechnikáról van szó, a Phoenix Contact elkötelezte magát a vezeték nélküli LAN megközelítés mellett. A legnehezebb versenytárs Weidmüller a Bluetooth technológiára összpontosít. Mindkét vállalat a pénzszállítás tanácsadó testületében ül.
A CIT-vel kapcsolatos ötletet hat éven keresztül vizsgálták - mondja Bent. "Elválasztottuk magunkat egymástól. Az ilyen együttműködés trükkös dolog az alkalmazottakkal. Büszkék a teljesítményükre, és most meg kellene osztaniuk ezt. Ezt újra és újra meg kell magyaráznia. És ez többé-kevésbé sikerrel jár." Ma már olyan messze van, hogy értékeli egymást, de: "A szerelem valami más."
De nem szabad romantikus érzésekről szólnia, amikor a versenyzők magatartást tanúsítanak. "Hogyan lehet a tortát nagyobbá tenni? Ez a kérdés" - mondja Rolf-Magnus We ddingen, a Bain & Company Germany ügyvezető igazgatója. "És amikor a versenytársak együttműködnek, az mindig sikeresebb, mint amikor átveszik egymást." A tőkeköltséget tekintve az ilyen partnerségek csaknem fele sikeres - felvásárlások esetén ez maximum 30 százalék.
Weddingen is tudja, miért. Átvételek esetén két, közös érdek nélküli ember szükségszerűen összeállna. "Van felső és alsó, de nincs összekötő kultúra. Érthető, hogy az összes felvásárlás körülbelül kétharmada kudarcot vall." Az együttműködés viszont egy szűken meghatározott üzleti területre koncentrálódott, ahol együtt akartunk pontokat szerezni. "Pontos elképzelések vannak a célról, a felelősségről, a stratégiáról és a siker kritériumairól. Ez egy kezelhető dolog, ahol gyorsan láthatja, ha valami nem stimmel."
Ezért az AstraZeneca és a Bristol-Myers Squibb (BMS) gyógyszergyárak együttműködnek az Onglyza cukorbetegségük fejlesztésében, gyártásában és forgalmazásában - bár kemény versenytársak a vérnyomáscsökkentő gyógyszerek terén. "A gyógyszeriparban a fejlesztési költségek gyorsan elérhetik egymilliárd dollárt" - mondja Han Steutel, a BMS németországi ügyvezető igazgatója, "ezért van értelme megosztani a költségeket és a kockázatokat" (lásd még: 62. o.).
Oszd meg és nyerj
A növekvő költségek ösztönzik az együttműködést a versenytársak között, de a gyógyszeriparban általában más a helyzet: az óriásvállalat felvásárol egy kis szakembert, és ezeket az ismereteket saját termékévé dolgozza fel. A vállalatok egyesülnek. Az Onglyzánál viszont két nagy hajó csak részben egyesült 2007-ben. A BMS rendelkezett a gyógyszeres kezelés alapjaival, az Astra-Zeneca pedig a német háziorvosokkal. "Költségek, kockázatok, jövedelmek" - mondja Steutel. "Nagyon pragmatikusan felezünk mindent ketté. A projektünk nagyon világosan meghatározott, így bizonyítani tudja." A bizalom elengedhetetlen, de a költségvetéseket vegyes bizottságokban állítják össze, ahol a feladatokat is egyértelműen kiosztják. A BMS gyárt, az AstraZeneca gondoskodik a jóváhagyásról. Az értékesítéseket mindkét vállalat értékesítési egysége kezeli. Az Onglyza 2009 októbere óta van forgalomban, egy évvel korábban, mint tervezték.
Szokatlan együttműködés, és ugyanolyan atipikus az a tény, hogy Steutel az együttműködésről beszél versenytársával. A legtöbb menedzser visszatartja a témát. "Sokan csinálják, de alig beszél erről valaki" - erősíti meg Andreas Neef, a Z-Punkt előrelátó tanácsadó cég ügyvezető igazgatója. "Mivel potenciális problémák vannak a monopóliumellenes törvényekkel. Ez valójában szigorú korlátokat szab a versenytársak együttműködésére."
Egyezzen meg egyértelmű szabályokban
Az AstraZeneca és a BMS ma már messze nem domináns a cukorbetegség piacán. De különösen a gyógyszeriparban az egyik fúzió követi a másikat, így kíváncsi, hogy a kartellőrök mikor vetnek véget ennek. Akkor a partnerség válhat az elefánt-esküvők alternatívájává. A versenytárs hálózatok azonban torzíthatják a versenyt is. Például a nyersanyagpiacokon: A vasércben három csoport egyesíti a világpiaci részesedés csaknem 70 százalékát. Áprilisban Rio Tinto, a Vale és a BH P Biliton az acélgyárakat az ár duplájára kényszerítette. Korábban a Rio Tinto és a BH P egyesítette az ércgyártást anélkül, hogy feladta volna függetlenségét.
Kay Weidner, a Szövetségi Kartelliroda szóvivője is utal erre a kérdéses esetre. Vannak arra utaló jelek, hogy az EU vizsgálja az ilyen eseteket. "De ezt Németországnak nem tudom megítélni" - mondja. Statisztika, számok? Semmi. Míg a vállalatoknak 2004-ig még meg kellett szerezniük az együttműködési jóváhagyást, azóta az egész EU-ban érvényes a "jogi kivételrendszer". Ez azt jelenti, hogy a vállalatok maguk döntenek arról, hogy versenyszerűen viselkednek-e.
A törvénymódosításnak fel kell szabadítania a hatóságokat. Kay Weidner szintén "furcsa okot" gondol. Ennek ellenére nem tudja azonosítani az ellenőrzés hiányosságait. "Más versenytársak odafigyelnek arra, hogy történik-e valami baj. Egyikük mindig sikoltozik, majd az összefonódások ellenőrzése, amely magában foglalja az együttműködéseket is, életbe lép. Az együttműködést nehezebb ellenőrizni. Milyen szempontokra vagy bizonyítékokra kell támaszkodni?"
Hogyan akarja megragadni a piaci erőt, ha együtt termelnek, de külön értékesítik? Vagy fordítva? Ezenkívül számos együttműködés csak informális jellegű.
A monopóliumellenes törvények korlátokat kívánnak szabni a vállalatok számára - a versengő kis- és középvállalkozások viszont szabadon szövetséget köthetnek. Egyedül: Közülük sokan nem élnek ezzel a lehetőséggel.
A Bielefeldi Alkalmazott Tudományegyetemen a kézművesek körében végzett felmérés közepes méretű vállalatok számára az állandó, formalizált együttműködés iránti érdeklődés hiányát vagy félelmét tárja fel. Tipikus válaszok a következők voltak: Miért kell kockáztatnom? Sokan már buktak érte. Nem vagyok könyvelő. Az ügyfeleim ugyanolyan elégedettek velem.
Ha Thomas Schabergernek hasonló reakciója lenne, akkor a hesseni Egelsbachban található Metallbau kontor GmbH lett volna a legrégebben Európa legrégebbi fémszerkezeti együttműködése. Egy olyan közös vállalkozás ügyvezető igazgatója, amely több mint 40 éve 30 részvényes számára látja el azt, ami megvédi az árnyomástól és a nagyvállalatok elhatalmasodásától: egy saját termék. "De nem álltunk össze, mert nem volt más választásunk" - hangsúlyozza. "A vállalatok ötletekkel akarnak hozzájárulni, befolyásolni akarják őket."
A Schabergers Metallbetriebe ablakokat, üvegajtókat, üveghomlokzatokat állít össze. Az üveg keretben van. Pontosan ezek a profilrendszerek vesznek részt.
Amikor 1968-ban tíz versenytárs alapította a Metallbaukontort, csak együtt akartak vásárolni, mert szenvedtek a profilszolgáltatók árdiktátumától. De saját elképzeléseik is voltak a termékről. Ezért négy évvel később mérnököket és rajzolókat alkalmaztak, akik saját alumínium profilrendszert terveztek. TKI-nek hívják, és a Metallbaukontor a mai napig tovább fejleszti, mielőtt a növények préselése formába hajtaná a partnercégek számára.
Fedezze fel a lehetőségeket
Közös vállalkozás - bürokráciának, befolyások és pénzek összevisszaságának illata. Lehet, hogy veszekedésre is gyanakodni lehet a Metallbaukontorban, mert minden partner ugyanazt az üzletet folytatja, ugyanazokért a megrendelésekért folyamodik és egymás útjába kerül. Emellett nagy és kis cégek is részt vesznek, így felmerül a hatalom kérdése. Végül nem lehet minden vállalat számára külön TKI rendszert kifejleszteni, ezért nagy szükség van a koordinációra.
Schaberger megjegyzése: "Ugyanazok az érdekeink vannak, ezért működik." A partnerségi megállapodás szabályai egyszerűek: bármilyen nagyok is a partnerek - minden szavazatnak azonos a súlya. Mindenki 18 000 euró letétet és fix pótdíjat fizet minden elfogadott TKI-rendszerért, ezzel finanszírozva a fémépítési irodát. A vállalatok javaslatokat tehetnek fejlesztési kérdésekre. A többség dönti el, hogy mi valósul meg. "Figyelembe vehetjük az egyedi megoldásokat" - mondja Schaberger -, de akkor a partnernek anyagilag kell hozzájárulnia. "
Valójában nagyon egyszerű, ez az együttműködés a versenytársak között, most olyan erős, hogy a Metallbaukontor még a profilrendszereit is a nyílt piacon értékesíti. Természetesen egy kicsit drágább.
A kézművesek kereskedőkké válnak. Ami valószínűleg a siker döntő okára mutat. Thomas Schabergernek csak három szóra van szüksége: "Mi vállalkozók vagyunk". -