Vezetés A jó stílus kérdése
Julmi, keresztény; Fekete, Guido
Az orvosi létesítményekben a gazdasági siker és a szolgáltatások minősége alapvetően az idősebb emberek vezetői képességeitől függ. A vezetői kompetencia magas szintje azonban kihat az alkalmazottak elégedettségére és egészségére is.
A vezetési stílus elengedhetetlen tényező a vezetés sikerében. Az egészségügyi szférában régóta uralkodó autoriter-hierarchikus vezetési stílus nagyrészt elavulttá vált, és ahol még mindig megtalálható, különösen a fiatal és tehetséges alkalmazottak gyakran hagyják el munkáltatóikat (1). Ezzel szemben a „helyes” vezetési stílus kérdése nem csak triviális.
A légköri vezetés koncepciója lehetővé teszi az egészségügyi intézmények vezetői stílusainak differenciált szemléletét. Ezzel hat vezetési stílus spektrumát lehet bemutatni, amelyek közül három alapvetően alkalmas az egészségügyi rendszer vezetésére, de a helyzettől függően nagyon eltérő módon értékelhető.
A légköri vezetés alapötlete
A légköri útmutatás fogalma a fenomenológiából, pontosabban a modern légköri kutatásból származik (2, 3). Ez lényegében Hermann Schmitz (4) és Gernot Bцhme (5) német filozófusokra nyúlik vissza, és mára a klinikai területen külön kutatási területként is megalapozta magát (6–8). A légköri kutatásokban az észlelést nem az információfeldolgozás kognitív oldala határozza meg; Inkább azt feltételezik, hogy a környezeti tulajdonságok affektív érzése az emberi tudás kiindulópontja (9). Ennek fényében a légköri útmutatás alapfeltevése az, hogy az irányítást mindig két, az érzékeléssel kapcsolatos dimenzió határozza meg: vonzás és taszítás, valamint dominancia és aldominancia.
A vonzerő és taszítás leírja a vezetők és alkalmazottak közötti vonzódás (vonzerő) vagy taszítás (taszítás) mértékét. Míg a vonzó útmutatás szívóhatáson alapul, az taszító útmutatás nyomáshatással bír. Az emberek közötti vonzó kötelék például szimpátia révén jön létre, míg az emberek, akik nem szeretik egymást, taszítóan néznek szembe egymással. Az, hogy az emberek mennyire vonzzák vagy taszítják egymást, sok tényezőtől függ, mint például a szocializáció, az előítéletek vagy az első benyomás. A vonzerő és taszítás meghatározza, hogy a résztvevők megközelítik-e vagy elkülönítik-e perspektívájukat. Közös megértés csak vonzó kötelékkel érhető el.
Ezzel szemben a dominancia és az aldominancia határozza meg azt a súlyt, amellyel az egyik oldal perspektíváját hozza. A dominancia önmagában nem negatív. Ha két ember kapcsolata vonzó, akkor a domináns oldal perspektívaként, a szubdomináns oldal perspektívaként működik. A dominancia és a szubdominancia általában előre-hátra ingadozik a beszélgetőpartnerek között, így néha az egyik, néha a másik fél hozza be impulzusait. A kis beszélgetés például a közös megértés megteremtését szolgálja (például az időjárással kapcsolatban) a jó légkör alapjaként. A nagyon karizmatikus vezetők esetében a vonzó dominancia is egyoldalú lehet. Ha viszont a kapcsolat visszataszító, akkor az uralom és az aldominancia nem a közös megértésről szól, hanem az uralomról és az alávetettségről. Mindkét fél megpróbálja érvényesíteni perspektíváját a másikkal szemben, ami, ha ez nem sikerül közvetlenül, eszkalációhoz vezet (például egy vitában).
Mindkét dimenzió alapvető minden interakció szempontjából, vagyis az interakció mindig a vonzás és taszítás, valamint a dominancia és az aldominancia együttmûködésében zajlik, függetlenül attól, hogy tudatában van-e ennek vagy sem.
A lehetséges vezetési stílusok köre
Ezen alapgondolatok alapján a különböző vezetési stílusok meghatározhatók az alapján, hogy (10) szíváson (vonzerőn) vagy nyomáson (taszításon) és (11) az alkalmazottak feletti vezetésen alapulnak-e (kizárólagos, nagy dominancia), mellettük (változó, kiegyensúlyozott dominancia) ) vagy mögöttük (befogadó, alacsony dominancia). Ez hat vezetési stílust eredményez.
A vonzó, exkluzív vezetési stílus alapja a „meggyőződéssel történő vezetés”. Az impulzusok főként a végrehajtó hatalomtól származnak, akinek dominanciáját nem negatívan értékelik, hanem pozitív tekintélyként érzékelik. Egy ilyen tekintély kiindulhat például a vezető speciális kompetenciájából, az általa közvetített hiteles jövőképből vagy egy karizmatikus karizmából. A meggyőző vezetők képesek inspirálni alkalmazottaikat és kiállni értük. Különösen válsághelyzetekben és vészhelyzetekben előnyös lehet a tolmácsolási lehetőségek minimalizálása a menedzser kizárólagossága révén.
Vonzó, változó vezetési stílus mellett a dominancia kapcsolatok kiegyensúlyozottak, ezért beszélünk partnerségen alapuló vezetésről a "szem szintjén történő vezetés" értelmében. A hangsúly a szerepek tevékenységek, ötletek és javaslatok közötti megosztásának egyensúlyán van. A vezető mindig impulzusokat ad, de egy lépést is visszalép annak érdekében, hogy teret engedjen az alkalmazottaknak a fejlődéshez és bevonják őket a döntéshozatali folyamatokba. Ily módon például átfogó nézőpontcsere indítható el az orvosok és az ápolók között annak érdekében, hogy a problémák megoldásakor több szempontot is figyelembe vegyenek. A szakirodalomban ezt a típusú vezetést megosztott vezetésnek vagy megosztott vezetésnek is nevezik, ami egyre fontosabbá válik az egészségügyi szektorban (12).
A vállalati vezetés vonzó, befogadó vezetési stílus, amelyet "empátián keresztüli vezetésként" jellemeznek. A menedzser elsősorban lehetővé tevőnek tekinti magát, és az alkalmazottak igényeire és perspektíváira összpontosít. Visszalép a csapat mögé, hogy a háttérből fejlessze azt, de szelektíven avatkozik be, hogy impulzusokat adjon, javító intézkedéseket tegyen és biztosítsa a célok elérését. A kórházakban végzett vezetői tanulmány kimutatta, hogy az ápolók átlagon felüli elkötelezettséget mutatnak, amikor vezetőjüktől egyedi támogatást kaptak. Ez az inkluzív vezetési stílus mellett szól. Ezzel szemben az exkluzív és változó vezetési stílus alkalmasabbnak tűnt az orvosok számára (13). Az inkluzív vezetési stílus elengedhetetlen az orvos-beteg kommunikációhoz is. Minden betegnek különböző igényei vannak, és egyéni figyelmet igényel. Tanulmányok azt mutatják, hogy az első 15 másodperc alatt a megszakítás nélküli és állandó szemkontaktussal történő hallgatás jelentősen növeli annak esélyét, hogy a betegek jobban érezzék magukat, és hogy a javasolt terápiákat elvégezzék (11).
Kevesebb hatás visszataszító útmutatással
A vonzó vezetői stílusokkal ellentétben az taszító vezetői stílusok nyomáson alapulnak. Kevésbé hatékonyak, mert megakadályozzák a közös nézőpontokat. Kizárólagos taszító vezetésben a menedzser zsarnokként viselkedik. Ez a "fentről jövő rend" megfelel a korábbi idők klasszikus hierarchikus-autoriter vezetési stílusának, és bizonyíthatóan hatástalan. Az érintetteknél általában stresszt és ellenállást vált ki (14). Változó-taszító vezetés esetén a dominancia kevésbé hangsúlyos, ami azt jelenti, hogy a munka állandó árokháborúban kimerül. Ha a vezetőnek egyáltalán nincs tekintélye, a nyomás másoktól származik; az ügyvezető tréfává fajul. Dr. rer. pólus. Christian Julmi
Prof. Dr. phil. Guido Rappe
Irodalom az interneten:
www.aerzteblatt.de/lit4519
vagy QR-kódon keresztül.
Vezetés az egészségügyben
A Német Orvosi Szövetség a vezetést orvosi vezetői tantervében úgy határozza meg, hogy "a vállalati cél megvalósulása a szervezet különböző tagjai cselekedeteinek céltudatos befolyásolása révén" (10). Mivel a felhasználó (menedzser) és az alkalmazás (vezetési stílus) egybeesik a vezetésben, a vezetés nem szűkebb értelemben vett eszköz, amely ismételt használat esetén ugyanazokat az eredményeket másolja. A vezetés inkább olyan kompetencia, amely a vezető jelenlétén alapul, és amelyet összhangba kell hozni a konkrét menedzsmentkörnyezettel és a munkavállalók igényeivel. A vezetői kompetenciát ezért a "puha készségekhez" kell rendelni (10).
A vezetői siker - vagyis a vezetői kompetencia sikeres alkalmazása - nyilvánvaló a Német Orvosi Szövetség számára abban a tényben, hogy "a munkahelyi légkört a munkavállalók bizalmának és részvételének megteremtése révén" úgy tervezték meg, hogy "a teljesítésre való hajlandóságuk állandóan magas szinten megalapozódhasson" (10). . Ez kihívásokat jelent a vezetők számára, különösen az egészségügyi szektorban, mivel munkájukat gyakran személyes érzések és a különböző szakmai csoportok közötti együttműködés jellemzi, például az orvosok és az ápolószemélyzet között. Ha nincs bizalmi légkör, az érzelmek felforrhatnak és a problémák eszkalálódhatnak ahelyett, hogy együtt oldanák meg őket. A többi szakmai csoport megbecsülésének hiánya az egyik leggyakrabban említett hiányosság a kórházakban végzett munkavállalói felmérésekben (15).
A légköri menedzsment koncepciójának célja egy elismerő és bizalmi légkör, valamint egy pozitív munkahelyi légkör megteremtése.