A középvezetők minden oldalról megfeszültek
Túl sok kudarc a csapatban; túl sok ügyfél vár beszélgetésre tanácsadójával egy észak-német bankban. "A magas betegszabadság ellenére sem akartam lemondani az ügyfelek találkozóit, vagy további munkával terhelni más kollégáimat" - magyarázza Tamara Kannter fiókvezető. „Inkább a feladatomnak tekintettem a probléma megoldását.” A hónapokban az üzleti közgazdász a sajátjain kívül számos további kinevezést és dokumentációs kötelezettséget is betartott. Amikor alvásproblémái voltak, jelentősen lefogyott és bőrviszketés volt az egész testén, orvoshoz fordult. De nem talál semmit, és a nő nem veszi komolyan a figyelmeztető jeleket.
Főleg, hogy kívülről minden jól megy. Sokéves tapasztalatának köszönhetően túléli a mindennapi üzleti életben. "Menedzserként arra tanítottak, hogy minden helyzetben erős legyek" - számol be Kannter, akinek valódi neve más. "Felhívhattam edzett viselkedésemet, még akkor is, ha türelmetlen és céltalan voltam." Csak a teste már nem működik együtt valamikor. A bankár egy pszichoszomatikus klinikára érkezik, ahol egy idősebb pszichológus nem állítja, hogy jól van. "Segített felismerni a mintáimat és áttörni" - mondja Kannter. "Mindenekelőtt az a törekvésem, hogy mindent magam akarjak megoldani, és a félelem, hogy elveszítem az elismerést." Az okok mélyebbek voltak - például az a félelem, hogy nem tartják eléggé hatékonynak és túl gyengének a vezetői feladathoz.
Harald Gündel, az Ulmi Egyetemi Kórház pszichoszomatikus orvostudományának vezetője sok példát ismer az ilyenfajta kimerültségi spirálra. Sok középszintű vezető szenved ettől, de sokan nem ismerik fel vagy túl későn ismerik fel őket. "Mítosz, hogy a kiégés azonnal depressziót eredményez" - mondja Gündel. „A mentális betegségek körülbelül 70 százaléka kezdetben fizikai panaszokkal nyilvánul meg.” Amikor a belső feszültség és nyugtalanság fokozódik, az érintettek gyakran keresnek gyors kompenzációt: Több alkoholt fogyasztanak, többet dohányoznak, vagy több altatót vagy fejfájás elleni tablettát fogyasztanak. Van egy bizonyos ingerlékenység is, tehát Gündel. "Különösen a férfiaknál, amint azt a férfi depresszióval kapcsolatos Ulm-kutatási projektünk is mutatja" - mondja. "Általában az érintett személy ugyanolyan ingerülten reagál otthon, mint a társaságban, gondolkodás nélkül." Sokan túl sokáig haboztak, hogy szégyenből kérjenek segítséget.
"Az egészséges vezetés nem egyedül a középvezetés feladata"
A gátlási küszöb csökkentése érdekében Hans-Peter Unger, a Hamburg-Harburg Asklepios Klinika Mentálhigiénés Központjának főorvosa házon belüli konzultációs órákra támaszkodik. Döntő fontosságú, hogy korán tisztázzuk: Hol vannak a problémák? Milyen stressztényezők veszélyeztetik a vezető mentális egészségét? Milyen eszközökkel lehet enyhíteni, hogy a gyógyulás lehetséges legyen? "Általában három megbeszélés elég a szükséges lépések megismeréséhez" - mondja Unger. "Ha ez nem sikerül, akkor az érintetteket ambuláns ellátásra irányítjuk." A megbeszélések a gyors segítségről szólnak, nem a hibáztatásról. A középszintű vezetők gyakran szorulnak szendvics helyzetbe: felülről és alulról érzik a nyomást, amint azt a müncheni Társadalomtudományi Kutató Intézet felmérései mutatják. "Az üzleti folyamatokat egyre inkább a kulcsfigurák vezérlik - és a menedzsereket jobban értékelik ezeknek a kulcsfontosságú adatoknak, nem pedig a munkamódszerüknek megfelelően" - mondja Tobias Ritter szociológus. "A vezetők szerint a korábbinál több mozgásterük van, de az alapvető feladataik mellett több további munkájuk is van, például több értekezlet vezetése vagy előadások tartása."
"Ha még 27 dolog hív megoldást, az elvonja a vezetőket attól, hogy megkérdezzék, hogyan teljesítik magukat" - teszi hozzá Reinhild Fürstenberg, egészségtudós, a hamburgi Fürstenberg Intézet vezetője. Szervezeti tanácsadásban szerzett tapasztalata szerint ez gyakran a vezető hősképének köszönhető: bármit vállalhat és kezelhet, minden körülmények között. Tévedés: "Egy vállalatnál a képviselő három képviselője egymás után esett ki, amíg a felső vezetés meg nem látta - gyártásunk már nem így működik" - figyelmeztet Reinhild Fürstenberg. „Sokáig nem számítottak arra, hogy a menedzserek vigyáznak magukra.” Gyakran ezt nem tudták volna meg. A jó vezetés egészséges önmenedzselést is jelent - és a vezetőre, valamint az alkalmazottra kell összpontosítani.
Amikor a menedzserek edzik egymást
Más bankok is intézkedéseket hoznak az ellenálló képesség megerősítésére - ez a technikai kifejezés a stresszre való rugalmasabb válaszadásra. A düsseldorfi Targobank immár négy éve kínál megelőző műhelyt arról, hogyan lehet kezelni a vezetők és az üzemi tanácsok terheit. A bank menedzsmentprogramjában a társ-coachingra is támaszkodik. "Az emberek megtanulják egymást támogatni és stratégiákat kidolgozni, például a tökéletesség veszélyes túllépése ellen" - írja Jürgen Reinhold, aki a Targobank személyzetének fejlesztését vezeti. „A távolabbi helyszíneken működő kirendeltség-vezetők esetében több napig tartó egyéni coachingra támaszkodunk, például arra a kérdésre: Hogyan irányítja a fióktelepét; mit csinál ez veled? ”A csapatfejlesztési körökben a vezetők és az alkalmazottak is tapasztalják, hogy az emberek közötti konfliktusok és ellenállás normális. "Ebben még van lehetőség is, mindaddig, amíg az elismerő kommunikáció alakítja egymással való kapcsolatainkat" - mondja Reinhold.
A Tui turisztikai csoport elő kívánja mozdítani a tapasztalatcserét is, különösen az "egészséges vezetés" témájában. 15 menedzser és feletteseik tandemként regisztrálnak egy világos esettanulmányt tartalmazó előadásra, majd hasonlóan nehéz helyzetekben tapasztalataikról beszélnek. "A résztvevők gyakran észreveszik, hogy nincsenek egyedül a problémával" - magyarázza Sascha Kamp, a hannoveri Tui Németország személyzeti és menedzsmentfejlesztési vezetője. A Tui-nál a stressz jobb kezelésének kultúrája része az, hogy egyértelműen kidolgozza az előrelépés elvárásait mindkét oldalon. "A karrier nem csak azt jelentheti, hogy egyre több ember van közted, hanem azt is, hogy tovább fejlesztheted magad a szerepedben, például új készségek révén a digitális területen" - mondja Kamp.
Ha továbbra is sötét felhők jelennek meg, a Tui alkalmazottai és vezetői az úgynevezett mentális elsősegélynyújtókhoz fordulhatnak; üzletvezetők a kollégák között. Titoktartás alá esnek, és kiképzésre kerülnek válság esetén az első tárgyalásokra, valamint további segítségnyújtásra. Hannoverben hét ilyen kapcsolat van, mintegy 3000 alkalmazottal. Jana Milde tapasztalatai szerint, aki egyébként a vállalat csoportos kirándulásainak projektvezetőjeként dolgozik, a kollégák gyakran azért érkeznek az elsősegélynyújtókhoz, mert szemmagasságban érzik magukat velük - és nem a beteg sarokban, mint a cégorvos vagy pszichológus. "A Tui munkatársaiként ismerjük a vállalat felépítését és tudjuk, miről beszél a kolléga" - teszi hozzá Jana Milde. "Egy vezető például tanácsokat keresett arra vonatkozóan, hogyan lehetne másképp viselkedni a nehéz helyzetben lévő alkalmazottakkal."
Néha nem elég egy kis szünet
Ha nincs ilyen megkönnyebbülés és mély kimerültség van, akkor türelemre van szükség. "A kezelés gyakran két hónapig tart" - számol be Unger pszichiáter. "Az érintetteknek először időre van szükségük ahhoz, hogy megértsék, mi történt, mi volt a saját hozzájárulásuk a helyzethez és mi volt a külső stressz miatt." Csak a szünet és a vállalattól való bizonyos távolság nem elegendő. "Edzés vagy terápiás megbeszélések nélkül az érintett személy alig képes új belső hozzáállást kialakítani stresszfaktoraival szemben" - figyelmeztet Unger. "Ehhez ki kell alakítania az együttérzést magának, meg kell tanulnia gondoskodni magáról és be kell ismernie határait."
Tamara Kannter fiókvezető ma is hajlamos sebességet váltani, vagy lemondja a beteg kollégák találkozóit, vagy elosztja azokat alkalmazottai számára. "A csapat is a lehető legtöbbet teszi meg, mielőtt kirakna valamit az asztalomra" - számol be. "Addig is elfogadhatom a mentesítést - és ezt a feladatok igazságos elosztásaként tekintem."