Az okos árpolitika kereseti lehetőségeket és további lehetőségeket kínál az ügyfelek hűségének növelésére. A siker megfelelő fogalmai nem utolsósorban az árkezelés legnagyobb hibáinak elkerülésén alapulnak. A professzionális projektszemlélet a legmodernebb módszerekkel segít azonosítani a lehetséges veszélyforrásokat.

Gyakori az árképzés stratégiai hibája. Az alábbi áttekintés tizenegy különösen robbanásveszélyes hibát mutat be, és elmagyarázza a gyakorlatban bevált stratégiákat (1. ÁBRA).

1. A bélösztön alapján döntünk
Csak ritka esetekben támaszkodhat a bélérzetére. Túl nagy a téves döntés meghozatalának kockázata. A fő kockázat a kiindulási helyzet téves megítélése. Olyan magas a jelenlegi ár, hogy egy további emelkedés hatalmas vásárlói veszteségekhez vezet? Elhozhatja-e az árcsökkentés a kívánt mennyiségi hatásokat, így nő a profit? A megalapozott árdöntéshez elengedhetetlen az ár és a mennyiség pontos kapcsolatának ismerete - minden egyes árkomponensre, minden egyes ügyfélszegmensre és a saját piacra. A bélösztön alternatívájaként kipróbált módszerek vannak a hatások számszerűsítésére. A piaci ismeretek, az árazási módszerek és a tapasztalat kombinációja a sikeres árdöntés gyakorlati módja.

2. A zöld asztalnál döntünk
Az árdöntés minden stratégia legfőbb fegyelme. Ezért mindig témának kell lennie az igazgatóság számára, mert az ár befolyásolja a legnagyobb mértékben a piaci helyzetet, ahogyan azt az ügyfél érzékeli. Az árstruktúrákról és az árszintekről ezért központilag kell dönteni. Ez különösen a szabványosított tömeges üzletekre és korlátozott mértékben vonatkozik az egyénre szabott üzletekre, például a privát banki ügyletekre vagy a vállalati ügyfelekkel folytatott vállalkozásokra. A korlátozás az, hogy a decentralizált döntéseknek a korábban meghatározott kompetenciák keretein belül lehetségesnek kell lenniük annak érdekében, hogy a megcélzott ügyfeleket kiszolgálhassák. De a szükséges védősínekről ebben az esetben is központilag döntenek.

Mi a legélesebb fegyver, ha az értékesítési részleg egyáltalán nem használja, vagy nem megfelelően használja? A puszta zöld asztalnál történő döntéshozatal veszélyezteti a sikert. Ezért minden olyan alkalmazottat és ügyfelet be kell vonni, akiket a kezdetektől fogva érint a későbbi döntés. Ezt úgy tehetjük meg, hogy a projekt csapatában dolgozunk, vagy megkérdőjelezzük az új árrendszer követelményeit és a jelenlegi ártérkép megváltoztatásának kéréseit. Ahelyett, hogy az ármérés „áldozatának” szerepét az értékesítési részlegre bíznák, a projektben „elkövetőként” kell működniük.

3. Az ügyfélfelmérések nem nyújtanak információt az árakról
Ha megkérdezi az ügyfelet, hogy mit szeretne fizetni, a válasz egyértelmű: lehetőleg semmit. Még akkor is, ha az ügyfél tisztában van azzal, hogy a teljesítésnek és az igénybe vett szolgáltatásnak meg kell lennie az árának, az ár közvetlen megkérdezése az esetek többségében alacsonyabb áron történő torzulást tár fel. Ezért az árfelmérések közvetett módszere ideális. Itt a válaszadó két alternatíva között dönt, akárcsak a vásárlási döntés. Egy ilyen módszer segítségével, például együttes méréssel (a teljesítményparaméterek összegzett mérése, mint például az ár, a márka, a szolgáltatások köre, csatorna stb.), Megbízható árinformációk gyűjthetők egy vevői felmérés révén.

4. Csak le kell csökkentenünk az árat, és nagyobb hasznot fogunk hozni
Sajnos ez az egyenlet csak nagyon kevés esetben működik. Mivel az alacsonyabb ár kompenzálásához és a profit növeléséhez több ügyfelet vagy több vállalkozást kell megszerezni. Azok, akik árcsökkentést követelnek a nyereség növelése céljából, rendkívül rugalmas ár_mennyiség_arányt feltételeznek - vagyis nagyobb százalékos mennyiségi változást mutatnak az ár százalékos változásához viszonyítva. Különösen a banki ügyekben az ügyfelek annyira lassúak, hogy a kívánt mennyiségi hatások gyakran nem valósulnak meg, vagy sokáig várnak rájuk. Minden tanulmány azt mutatja, hogy a banki termékek árrugalmasságának többsége nem eredményez elegendő ügyfélreakciót a jelenlegi árszinten: Az árak rugalmatlanok.

Sok értékesítési alkalmazott vágya az alacsonyabb árak iránt érthető, nemcsak akkor, ha a mennyiségi célok rögzülnek a célmegállapodásokban. A bank alkalmazottja „az ügyfél legjobb ügyvédjének” tartja magát, ami a tanácsadás minősége szempontjából is kívánatos. Ennek az alkalmazottnak azonban elég magabiztosnak kell lennie ahhoz, hogy elfogadható árat kérjen a szolgáltatásáért. Az ár_mennyiség_kapcsolatok megfelelő tisztázása tehát alkalmas az összes alkalmazott érzékenyítésére, az átláthatóság átadására és értékesítőként való minősítésre (2. GRAFIKA).

5. Ha emeljük az árakat, elveszítjük vásárlóinkat
Ez egy félelem, amely gyakran előre felmerül. Utólag az ügyfelek számára gyakorolt hatás gyakran elhanyagolható. Itt segít a hatások előzetes számszerűsítésében. Az esetek döntő többségében az áremelkedések az ügyfelek számának csökkenéséhez vezetnek. A volumen százalékos csökkenése azonban általában kisebb, mint a százalékos áremelkedés. Az ár-mennyiség viszony tehát rugalmatlan (lásd fent), így a bank összességében többet keres. Ezért a siker kulcsa az árrugalmasságot figyelembe vevő, szakmailag kidolgozott koncepciók és a gondos megvalósítás.

6. Az ár meghatározásához hozzáadunk egy X százalékot (költség plusz) a szolgáltatásaink és termékeink költségeihez
Ezzel a megközelítéssel a bankok biztosan eladják a jövedelem lehetőségét. A költségekkel kapcsolatos információk fontos alapot jelentenek, mert a következők érvényesek: A hozzájárulási árrésnek, vagyis a bevételek és a költségek különbségének pozitívnak kell lennie, hogy az üzleti terület gazdaságilag stabil maradjon. Ezért a megállapított költségek átalány pótdíja alapvetően nem helytelen. A költségek pontos elosztása azonban kihívást jelent a legtöbb bank számára, hogy ne érjék el a kívánt termékköltség-átláthatóságot. Ezért a költségeket csak egy befolyásoló tényezőnek kell tekinteni a többiek között.

8. Mindenkinek ára van
Minden ügyfél ugyanazt az árat fizeti. Ez egy egyszerű és világos árstruktúra, amely a legtöbb bank számára nem megfelelő. Ennek előfeltétele, hogy az ügyfelek és az egyes szolgáltatások azonosak legyenek, következésképpen a költségek is. Azt is feltételezik, hogy az ügyfelek fizetési hajlandósága azonos. Alig bármelyik bank rendelkezik ilyen homogén ügyfélstruktúrával.

Az ügyfelek eltérően reagálnak a különböző árkomponensekre. Például az alapdíj ára sokkal fontosabb a magánügyfelek számára, mint a vállalati ügyfelek számára, akik jobban foglalkoznak a tranzakciós költségekkel. Vannak azonban különbségek a magán- és a vállalati ügyfélszegmensen belül is. Az ügyfelek igényeinek és fizetési hajlandóságának optimális figyelembevétele érdekében az árak és szolgáltatások differenciálása nagyon hasznos. Például az alap-, a standard és a prémium termékváltozatok kínálata további bevételi lehetőségeket nyit meg. Az árdifferenciálásnál meg kell jegyezni, hogy az ajánlatok mindig érthetőek és egyértelműek mind a banki ügyfelek, mind az értékesítési részleg számára (4. ÁBRA).

9. Másoljuk a bankokat, amelyek vonzzák az ügyfelek többségét
Az ügyfelek a bankok szolgáltatásait azonos értékűnek tartják. Ha a bank nem szenved semmilyen nagyobb hibát a szolgáltatásban, vagy nincs jelentős károsodása a képében, akkor az ügyfelek az ár miatt válnak a legvalószínűbb módon. Minél alacsonyabb a versenytárs látszólagos ára, annál valószínűbb, hogy az ügyfél erre az állítólag olcsóbb szolgáltatóra vált. Ha egy bank most lemásolja a versenytárs árcsökkentését, az általában reflektálatlan piaci megfigyelés eredménye, amely minden bizonnyal árháborúhoz vezet, amely hosszú távon negatív hatással lesz a jövedelmi helyzetre.

Először is, fontolja meg saját kezdeti helyzetét:
Védjük a piacunkat, vagy új piacot nyitunk? Mi a saját bankjának célja? A készletgazdálkodás elsőbbséget élvez-e az új üzletekkel szemben? Milyen költségstruktúrák vannak a jelenlegi és a jövőbeli kapacitásokkal? Az ár nem az egyetlen meghatározó tényező az ügyfél számára, hanem a megfelelő ár-teljesítmény arány. A megfelelő stratégia bizonyos vevői szegmensekhez kapcsolódik, és általában differenciált termékkínálatot biztosít.

10. Csak három évvel ezelőtt módosítottuk az árat, így nem tudunk újra valamit megváltoztatni
Az ilyen kijelentés mögött meghúzódó motívum nem az, hogy elveszítse az ügyfeleket és az értékesítési alkalmazottakat, vagy hogy elbizonytalanítsa őket. A „stabil kéz” elve a legtöbb esetben megfelelő. Ez azonban nem jelentheti a teljes leállást. Ha nincs önkényes változás a stratégiában, de a bank megmutathatja ügyfeleinek a szolgáltatás vagy a szállás javulását, mindaddig, amíg az ügyfél világos vonalat ismer fel, rendszeres árkarbantartás lehetséges.

A bank belső nyomása az árak kiigazítására folyamatosan növekszik (például a költségek alakulása miatt). Az árak más iparágakban rendszeresen változnak, ezért az ügyfél hozzá van szokva. Öt év után, 2% -os infláció mellett, a 10% -os áremelkedésnek nincs valós hatása. A bérstruktúra és a költségek évről évre nőnek. Ezért fontos az árak legalább egy-két éves időközönként történő felülvizsgálata.

11. Az ügyfelek hűségét csak akkor növeljük, ha csökkentjük az árakat
Az árcsökkenés a váltásra hajlandó ügyfeleket köti. Az árcsökkentések történhetnek közvetlenül, állandó árcsökkentések vagy kedvezmények révén, és közvetetten bónuszprogramok révén. Az a feltételezés, hogy az ügyfélhűség ezért mindig a keresetek gyengülésével jár. Ez az állítás általában nem tartható vissza, mert a vásárlói hűségintézkedéseknek mindig az ár és az ajánlat optimalizálása teljes összefüggésében kell történniük. Például az áremelkedés a szolgáltatási kedvezmények egyidejű bevezetésével - a mottó szerint: a több vállalkozás alacsonyabb átlagárakat eredményez - magasabb profithoz vezethet, ugyanakkor növelheti az ügyfelek elégedettségét.

A professzionális árkezelés nagyszerű kereseti lehetőségeket és további lehetőségeket kínál a hosszú távú ügyfélhűséghez. A siker megvalósítása érdekében fontos, hogy a hibák és aggodalmak ne tántorítsák el. Amint az árkezelés tizenegy hibája mutatja, a döntéseket nem szabad könnyedén meghozni.

Dr. Frank Niemeyer a hamburgi Innovalue menedzsment tanácsadó menedzsere, projektmenedzsere és árszakértője.