Hogy néz ki a jövő Nézze meg, hány munkahely fog megszűnni
Szerző: Bianca Dobrescu/Megjelenés dátuma: 2016-12-13 13:12
Több mint 7,1 millió munkahely szűnik meg 2020-ig a bomlasztó technológiák eredményeként, amint azt a Világgazdasági Fórumon az év elején bejelentették. Másrészt a munkaerőpiac bizonyos szegmenseiben - például a természettudományban, a technológiában, a mérnöki szakban és a matematikában - jelentkezőkből hiány van. Az évezredek generációja, amely 2025-ig a teljes munkaerő 75% -át adja, elkerüli a szervezetekben való részvételt, ahol a vezetés parancsnokságon és ellenőrzésen alapul, és rugalmas munkarendet is keres.
A technológiai fejlődés, az automatizálás, a kiszervezés és a partnerségek csökkentik és átalakítják a tehetségigényeket. A jövőben a szokásos, kiszámítható tevékenységek digitalizálásával a munka a kifinomultabb és összetettebb feladatok kisebb szegmensére összpontosít, mint például az ügyfélközpontú megoldások megtervezése, a technológiai architektúra, az adatelemzés és a stratégiai döntéshozatal.
„Az EY Romania már robotokat használ igazgatási tevékenységekhez az emberi erőforrások osztályán. Annak érdekében, hogy olyan kérdésekre összpontosítsunk, amelyek pozitívan befolyásolhatják a szervezetet, minimalizáltuk a tranzakciós munka típusát, amely nem jár emberi intelligenciával és kreativitással. Szinte mindent, ami az adatok vagy fájlok összehangolásával, az alkalmazottak értesítéseinek küldésével, a különböző alkalmazásokból származó adatok szinkronizálásával vagy többféle forrásból származó információk szintetizálásával kapcsolatos, robotok vették át. Alapvetően az, amit egy ember egy hét alatt csinált, most három órán belül robotot készít. És az alkalmazott időt fordíthat hozzáadott értékű projektekre, mind számára, mind a szervezet számára. ”- mondja Andreea Mihnea, az HR Románia igazgatója.
A tehetségek vonzása, motiválása és megtartása érdekében az EY jelentése a pénzügyi intézmények felépítése a jövőben címmel most megnevezett néhány olyan intézkedést, amelyet a pénzügyi intézmények végre tudnak hajtani.
Kezdetként az intézmények új vezetési stílusokkal kísérletezhetnek. A hagyományos stílus, amely a hagyományos szervezetekre jellemző "parancs és ellenőrzés" alapján oszlik "gondolkodókra" és "végrehajtókra". A vezetők az összetett problémák megoldására, a kritikus gondolkodásra és a minőség-ellenőrzésre koncentrálnak, a beosztottak pedig végrehajtják. Az ilyen vezetési stílus biztosítja a hatékonyság növekedését bizonyos kiszámíthatósággal rendelkező iparágakban, például a termelési szektorban. Ez azonban egyáltalán nem optimális az agilitást és a folyamatos innovációt igénylő környezetekben, mert az alkalmazottak elsősorban az egyéni feladataik megfelelő végrehajtásával foglalkoznak, nem pedig az együttműködéssel és az új ötletek tesztelésével.
A vezetési stílus megváltoztatása mellett a szervezeteknek új szerepekkel kell létrehozniuk és kiegészíteniük a vezetői struktúrát, amelyek révén felismerik és kiemelik az alkalmazottak teljes tapasztalatát. Ezek az emberek több szempontra fognak összpontosítani, beleértve a munkakörnyezetet, a munka minőségét, a jutalmakat, a program rugalmasságát. Például egyes technológiai vállalatok felhagytak a hagyományos HR-részleggel, és felváltották az alkalmazottak tapasztalatának globális vezetőjével, amely újragondolja a felvételi és tehetséggondozási folyamat szemléletét.
Harmadszor: a vállalatoknak vezetőket kell kinevezniük az emberek inspirálására és motiválására. Szerepük a csapatok kiválasztására, a szerepek és felelősségek kiosztására, a csapat céljainak és erősségeinek meghatározására fog koncentrálni. Az ilyen vezető készségei az emberi erőforrás menedzsmentjéhez, a meggyőző erőhöz, a tárgyalásokhoz és az érzelmi intelligenciához kapcsolódnak - ezek a készségek 2020-ig egyre fontosabbá válnak.
Negyedszer, mivel a pénzügyi intézmények a tehetségek vonzására és megtartására összpontosítanak, át kell gondolniuk stratégiájukat a valódi összetartozás érzésének létrehozása érdekében, amely a közös értékeken és célokon alapul. Az EY és a Harvard Business Review nemrégiben készült tanulmánya rámutat, hogy míg a vezetők 90% -a megérti a közös cél meghatározásának fontosságát, kevesebb mint fele szerint ez befolyásolja őket a stratégiai és operatív döntések meghozatalában. A bankok számára ez az átalakulás elengedhetetlenné vált, tekintve, hogy alkalmazottaik azok között vannak, akik munkájukat a legkevésbé értelmetlennek tartják.