Kaizen módszer - a kis lépések erejét ésszerűen felhasználva, de hogyan
Aki szorosabban foglalkozik az ötletmenedzsmenttel, a CIP-vel vagy a lean módszertannal, előbb-utóbb túl lesz a japán kaizen kifejezésen. A Kaizen-módszert - a nagy változtatások művészetét kis lépésekkel - világszerte sikeresen gyakorolják. Mi áll pontosan a távol-keleti "puha" technológia mögött - és hogyan használhatjuk nyugaton még jobban?
Kaizenot sokan a "folyamatos fejlődés" fogalmaként ismerik a munka világából. A név a japán "Kai" ("változás") és "Zen" ("jobbra") kifejezésekből áll. A Kaizen módszer célja, hogy a vállalatokat minden nap jobbá tegyék - sok apró lépés segítségével. Kaizen ehhez számos hasznos eszközt kínál. Kaizen ennél sokkal több: munka- és életfilozófia.
Egy ötlet körbejárja a világot
Kaizen-t a japán Toyota autógyártó fejlesztette ki a második világháború után, mint irányítási koncepciót az otthoni ugargazdaság ösztönzésére. Az elv világszerte az 1980-as években vált ismertté Masaaki Imai révén, aki a "Kaizen" jelszó alatt foglalta össze a japán menedzserek sikeres stratégiáit, és 1985-ben megalapította saját Kaizen Intézetét is. "Kaizen: A japánok versenyben való sikerének kulcsa" című könyvével a távol-keleti elv 1986-tól hirtelen nemzetközileg népszerűvé vált, különösen az Egyesült Államokban és Európában.
Nyugaton a Kaizen-módszer a lean menedzsment egyik alapvető gyakorlatává vált a folyamatok ésszerűsítése és egyszerűsítése érdekében. Az 1990-es években az ötlet adaptációjaként dolgoztuk ki a CIP (folyamatos fejlesztési folyamat) kifejezést. Manapság a kaizenet és a CIP-t gyakran szinonimailag használják az ötletkezelésben. A CIP a "folyamatos fejlesztési folyamatokról" és a vállalkozások versenyképességének kis lépésekben történő folyamatos javításáról is szól. De vajon a CIP és Kaizen valóban azonosak-e?
Nem egy nap javulás nélkül
Térjünk vissza "Mr. Kaizen “: Masaaki Imai az ötlet alapját a következőképpen fogalmazta meg:„ Kaizen üzenete az, hogy egyetlen nap sem telhet el a társaság némi fejlesztése nélkül. ”Kaizen Intézetének honlapján pedig ezt mondja:„ A világ fejlesztése mindenkivel, bárhol, Minden nap - A Kaizen út. „Ha hagyjuk, hogy a következő idézetek működjenek rajtunk, akkor világosabbá válik:
„A Kaizen végtelen folyamat.” - Akio Toyoda, a Toyota vezérigazgatója
"Amikor azt kérdezik tőlem, mi különbözteti meg a Toyotát a többi vállalattól, a válasz a következő: Mindenki megérti, Kaizennek nincs vége." - Fujio Cho, a Toyota korábbi vezetője
„Kaizen nem úti cél, hanem utazás; nem sprint, hanem maraton; nem feladat, hanem hozzáállás; az az egyszerű, amit nehéz megtenni. "- Forrás: ismeretlen
Kaizen-nel meg kell különböztetnünk a módszertant („hogyan”) és a hozzáállást („miért”). És nézze meg közelebbről a Kaizen-nel vagy a CIP-szel együttműködő különböző kultúrákat is.
Nézzük meg a módszertant. Mindkét megközelítés célja a lassú, de fenntartható fejlődés. A hangsúly nem az innováció révén hirtelen bekövetkező változásokon, nem a gyors pénzügyi nyereségen van, hanem a termékek és folyamatok fokozatos optimalizálásán. Ahhoz, hogy teljes és sikeres hatását ki tudja fejleszteni, a Kaizennek vagy a CIP-nek minden (hierarchikus) szinten élnie kell a vállalatban. Minden egyes alkalmazottnak - a legfelső vezetőtől a munkavállalóig - elő kell terjesztenie a mindennapi munkájában megfigyelt problémák javítására vonatkozó javaslatokat: legyen szó akár saját felelősségi területéről, bizonyos folyamatról, technológiáról vagy munkakörülményekről. Bármilyen ötlet, bármilyen kicsi is, nagy változást hozhat. Az alábbi sarokpontok képezik az alapját a "hogyan".
Kaizen: Az 5 központi oszlop
Problémák megoldása a PDCA segítségével: PLAN - DO - CHECK - ACT
(1) Folyamatorientáció: Kaizen nem az eredményekre, hanem a folyamatokra összpontosít. A folyamatorientáció elsősorban a folyamat pontos dokumentálását és a folyamat színvonalának további javítását jelenti.
(2) Ügyfélorientáció: Kaizen azt mondja: "Az ügyfél a király", és belső és külső ügyfelekre oszlik: a külső ügyfél a végső fogyasztó, a belső ügyfél a kolléga (pl. Egy fiókban). Az összes részleggel közös problémamegoldás révén az egyes munkavállalók megismerik belső ügyfeleik folyamatait és igényeit - a minőség folyamatosan javul.
(3) Minőségorientáció: Kaizen állandó minőségellenőrzéssel és magas minőségi előírásokkal működik. Erre a célra minden terméknél pontos minőségi mutatókat és komplex mérési módszereket alkalmaznak.
(4) Kritikaorientáció: Kaizen a kritikát a folyamatos fejlődés lehetőségének tekinti - ez nemcsak megengedett, hanem kifejezetten kívánatos is. Minden alkalmazott tehet javaslatot a fejlesztésre, amelyeket ezután ellenőriznek a használhatóság szempontjából. Ha az összértékelés pozitív, akkor az ötletet beépítik vagy megvalósítják a vállalati folyamatokban. Ez egy végtelen ciklust eredményez, állandóan ismétlődő feladatokkal: Tervezés → Csinálás → Ellenőrzés → Tett vagy röviden PDCA. Minden tevékenységet folyamatosan elemeznek és fejlesztenek a PDCA segítségével (lásd a fenti ábrát).
(5) Szabványosítás: Ha olyan fejlesztés valósul meg, amely megfelelőnek bizonyult, akkor azt új szabványként definiálják, és az úgynevezett SDCA-ciklus segítségével integrálják a folyamatba: Szabványosítás → Csinálás → Ellenőrzés → Törvény. Csak a szabványosítás befejezése után kezdődik minden elölről.
A mindennapi munka támogatására a Kaizen-módszer egyfajta eszköztárat kínál - hasznos eszközök és gyakorlati magatartási szabályok sorát, amelyeket minden alkalmazottnak használnia és betartania kell. A legismertebb módszerek - a CIP-ben is - a 3-Mu-t tartalmazzák:
- 3-Mu: a pazarlás (Muda), a túlterhelés (Muri) és az eltérés (Mura) elkerülésére szolgál
- 5S: a munkahelyek egységesítésére és szervezésére szolgál a hatékonyabb, stresszmentes munkavégzés érdekében
- TQM: (Teljes minőségirányítás) a minőségtervezéssel kapcsolatos összes folyamat áttekintésére és dokumentálására szolgál (erről bővebben később)
Kaizen és CIP: Filozófia kontra módszertan
A kaizen gondolat természetesen szorosan kapcsolódik a japán mentalitáshoz és kultúrához: a közösséghez, a rendíthetetlen munkamorálhoz, a tökéletességre való törekvéshez. a "Zen" testesíti meg - ezek az értékek kulcsszerepet játszanak a japán kultúrában, és szilárdan rögzülnek minden japán gondolkodásában.
A japánok már a korai életkortól kezdve minden területen internalizálták a tartós változásokat és javulásokat - nem is gondolnak erre, hanem magától értetődő módon élnek Kaizenben. A japán gyakorlatban Kaizen nem módszer, hanem élet- és munkafilozófia. Számunkra a dolgok egy kicsit másképp néznek ki - a kultúra miatt -, ahogy az alábbi ábra mutatja:
A Kaizen-gondolat "egy az egyhez" átvitele a nyugati viszonyokba - gyanítod - aligha lehetséges. Kaizen szerint a fejlődés a cég minden részéből származik, és minden alkalmazott hozzájárul hozzá - a vezérigazgató, valamint a csapat vezetője vagy a termelésben dolgozó munkavállaló. Az emberekre is koncentrálunk - Japánnal ellentétben azonban nem minden alkalmazott szokott részt venni a teljes folyamatban. Ott élik az „alulról felfelé” folyamatot: alulról felfelé, velünk „felülről lefelé”: felülről kezdeményezve és csak „alul” élve. Óriási különbség! Vagy a CIP-et „japánul” gyakorolják a vállalatában? Hogyan működik?
Kaizen alapító atyja, Masaaki Imai egy másik fontos különbséget lát a japán vállalatokban: "A kapcsolódó folyamatorientált gondolkodásmód a nyugati innovációhoz és az eredményorientált gondolkodáshoz képest." Sok vállalatnál a Kaizen ezért tiszta elmélet marad. Olyan tanfolyamok, mint a Kaizen Super, Kaizen Blitz vagy a Kaizen legjobb gyakorlata felülről „előírt”. Az alkalmazottak tudatában csak megakadt: a Kaizen olyan technika, amelyet gyorsan el lehet tanulni néhány óra vagy 1 vagy 2 nap alatt. A holisztikus megközelítés, a Kaizen alapelve, amelyet a CIP-ben is fel kell használni, nem értik és nem is gyakorolják mindennap.
„A hallgatás és a megértés nem elég. Minden nap gyakorolnia kell a Kaizent. Képességévé, filozófiájává és megértésévé kell válnia. Ez létrehozza és fejleszti saját útját. " - Chihiro Nakao
A vezetésnek rögzítenie és (előre) élnie kell a Kaizen-módszerrel
Tény: az európai kultúra alapvetően különbözik a japánétól. De a Kaizen számos javaslata sikeres és tartós hatással lehet ránk is. Ehhez azonban először a vezetői szintnek kell újragondolnia: Szükség van arra is, hogy „minden nap csináljon valami jobbat”, és ellenőrizze saját maga, hogy hajlandó-e a munkatársakat valóban munkatársaivá tenni a munkatársakból. És: A menedzsereknek hosszú távon el kell viselniük, hogy a feladatokat másként végezzék, mint szokták. Ehhez általában kulturális változás társul - csak így minden munkavállaló új hozzáállást kaphat munkájához, és internalizálhatja a Kaizen-elvet. Ehhez idő, türelem és fegyelem kell.
De hogyan is működik pontosan: rögzítse Kaizen-t mint egyetemes gondolkodásmódot a vállalatban, és „európai módon” éljen? Itt található a legfontosabb lépések áttekintése:
Felkészülés - kezdje Kaizen-nel:
Kaizen kooperatív vezetési stílust igényel. Ami a közös, világos célmegfogalmazást és az átlátszó konszenzust illeti, a "felülről" érkező elszigetelt egyedi döntések helyett. Bevezetésként ajánlott egy stratégiai műhelytalálkozó a teljes vezetői csoporttal, amelyben először meghatározzák a célokat és a Kaizen ütemtervet, és a vezetőség írásban vállalja a Kaizen megvalósítását. A (felső) vezetéssel, az üzemi tanáccsal és a teljes munkaerővel közös rendezvényen ezután bemutatják a Kaizen alapelvét, és megvitatják a vállalat ötletét, stratégiáját és céljait. Koordinátorokat és moderátorokat is lehet választani vagy megnevezni.
Integráció - Kaizen alkalmazása:
Javaslatunk: Rendszeres munkahelyi képzés párhuzamos kísérleti projektekkel. Kísérő intézkedések, pl. 5S akciók (vezetőséggel); Alapképzés vagy mélyreható továbbképzés/workshopok, koordinátorok és moderátorok képzése
Megvalósítás - Kaizen megélése a mindennapokban:
Rendszeres képzés minden alkalmazott számára és továbbképzés moderátoroknak (külső)
Tudástranszfer interdiszciplináris találkozók és helyszínek közötti cserék révén
Átláthatóság, dokumentáció, információk: az összes folyamatban lévő tevékenységről, az eredményekről és a sikerekről
Állandó sikerkontroll, fejlesztések a struktúrában és a folyamatszervezésben
Az autóipari beszállító legjobb gyakorlata megmutatja, hogy a Kaizen-termesztés hogyan sikerülhet a gyakorlatban: A versenyképesség növelése érdekében 2018-ban 2 évre egy Kaizen-átalakítási programot hoztak létre, amelynek ütemterve négy pilléren alapszik: Kaizen a napi üzleti tevékenységben dolgozó csapatok számára, Kaizen vezetők számára Kaizen projektekben és Kaizen infrastruktúrában és kormányzásban. A mindennapi üzleti életben például az alkalmazottak fejlődésének gyakorlati intézkedései, például reggeli megbeszélések, team-táblák, megjelenítés és teljesítménymutatók nyújtanak támogatást. A projektekben különféle Kaizen projekteket vevői szempontból vezettek le egy értékáram-elemzés és a központi értékáramok optimalizálása alapján, és azokat PDCA módszerrel hajtották végre. A Kaizen gondolkodásmódnak a szervezetben való pozitív rögzítésére irányuló program rendkívül sikeres volt: alig hat hónap alatt a német üzem az utolsó helyről az első helyre emelkedett a Kaizen átalakulása szempontjából.
Egy dolog világos: Kaizen folyamatos folyamat, soha nem ér véget. Azok a szervezetek, amelyek elkötelezettséggel és a vállalat egész napján következetesen alkalmazzák az elvet, teljes mértékben kihasználhatják az előnyöket. Itt vannak a kialakult Kaizen-kultúra fő előnyei:
- Költségmegtakarítás: Állandó, lépésről lépésre történő optimalizálás, a hulladék elkerülése stb.
- Jobb munkakörnyezet: Minden alkalmazott részt vesz a folyamatban, hozzájárul a fejlődéshez és javul. A gondolkodásmód alapvetően megváltozik. Az eredmények közössége jelentéssé válik!
- Jobb együttműködés: Szakemberek/helyszínek közötti csoportmunka, közös találkozók és workshopok. Mindenki automatikusan azonos tudásszintű és ugyanazt a nyelvet beszél.
- Magasabb munkavállalói motiváció: Az alkalmazottak önállóan dolgozhatnak, és láthatják, hogy apró ötleteik és fejlesztési lépéseik is fontosak. Sokkal szívesebben kapcsolódnak be.
- Fokozott termelékenység: kevesebb elutasítás, készletcsökkentés, rövidebb átbocsátási idő
- Magasabb termékminőség = magasabb vásárlói elégedettség
Mit adhat nekünk Kaizen
A Kaizen-módszerrel nemcsak a munkafolyamatokat javítjuk, hanem önmagunkat is automatikusan fejlesztjük, kialakulhat a fenntarthatóság DNS-je. Ez a mindennapi életben is kiválóan működik, például az 5S elvével:
• Seiri (válogatás): koncentráljon az igazán fontos munkaeszközökre, és távolítson el mindent, ami zavar vagy elvonja a figyelmet a tényleges munkáról.
• Seiton (rendszerezzen): ésszerűen szervezze a dolgait (pl. Mappák címkézésével)
• Seiso (tisztaság): Mindig tartsa szép és tiszta munkahelyét!
• Seiketsu (sztenderdizálás): Tegye rendezetté és tisztává a munkahelyet szabványok megadásával. Ideális esetben öt percet kell erre terveznie minden nap.
• Shitsuke (önfegyelem): Tedd 5 S-t személyes gondodba, maradj a labdán!
A rosszul optimalizált folyamatok és az irodai munkahelyek megszervezésének hiánya hatalmas időt pazarol. Ennek következtében a napi munkaidő több mint egynegyede elvész. Az alkalmazottak évente 12 napot töltenek egyedül információ vagy anyag után. Az 5S módszer növeli a munkavédelmet is, mert - a mögöttes japán filozófia szerint - a rend és a tisztaság automatikusan nagyobb biztonsághoz vezet. Természetesen az 5S a magánszférában is segít - gondoljunk csak a túláradó ruhákra és cipőszekrényekre. Egy másik hasznos Kaizen vagy CIP eszköz a 3 Mu:
• Muda (hulladék): A muda 7 alapvető folyamathulladékot tartalmaz: túltermelés, készletek, szállítás, várakozási idő, túl összetett folyamatok, felesleges mozgás, hibák
• Muri (túlterhelés) az alkalmazottak vagy gépek számára
• Mura (eltérés) a szabványoktól vagy a szabályoktól
Koncentrálás az igazán fontos dolgokra, kevesebb előtét - rengeteg hely van a fejlesztésre. Akár munkahelyen, akár a mindennapi életben: A Kaizen szinte bármikor és bárhol használható - kevés erőfeszítés nélkül. Több sportolás, jobb étkezés, új nyelvtanulás, pénzügyek optimalizálása, a műanyag mennyiségének csökkentése: Minden nap tegyen csak egy apró lépést, és ez új szokássá válik. Mindenki "szelíd" módon érheti el céljait. Kaizen soha nem áll meg. Csak kezdd.
Szeretne többet megtudni arról, hogy a HYPE ügyfelek lépésről lépésre hogyan növelhetik innovatív és versenyképességüket új ötletek és fejlesztések révén? Csak böngésszen egy kicsit esettanulmányainkban vagy az ötletkezelési blogban.
Egyébként: november 13-tól 14-ig a 2019-es ötlet Bonnban, az ötletmenedzserek nagy őszi fórumán lesz. Találkozzon más szakértőkkel, és beszélje meg a jelenlegi fejleményeket és az ötletkezelés jövőjét!