Kezelés és eladás
- Ajánlás
- Nyomja
- Visszacsatolás
Végre eljött az idő. Az új értékesítési és disztribúciós vezető új pozícióba lép. Minden érintett boldog. A cégtulajdonos azért, mert egy csúcsembert húzott ki a partra - igazi szakember, aki korábban évekig a vállalatok értékesítési vezetőjeként dolgozott. És az új értékesítési és disztribúciós vezető, mert végre talált egy olyan pozíciót, ahol nagyobb a tervezés és a döntéshozatal szabadsága.
Egy hónappal később a cég tulajdonosának kétségei támadtak abban, hogy megfelelő embert vett-e fel. Miért? Az új srác napokig lyukadt az irodában ahelyett, hogy az autóba ült volna, és az ügyfelekhez vezetett volna. Végtelenül merészkedik a koncepciókba - például marketing koncepciókba, új ügyfélcsoportok kialakítása érdekében. És folyamatosan olyan ötletekkel érkezik a cégtulajdonoshoz, amelyek sok időbe és pénzbe kerülnek, de nem eredményeznek értékesítést.
Az új értékesítési vezető abban is kételkedni kezdett, hogy a munkaválasztása helyes-e. Mert a főnök többször is elveti javaslatait olyan kijelentésekkel, mint: "Erre nincs pénzünk". Vagy: "Akkor gondolkodhatunk el rajta, amikor jövedelmünk ismét megfelelő lesz." És minden apróságot magának kell elintéznie, mert nincsenek szakemberek, akikre ezeket a feladatokat átruháznák.
Három hónappal később a vállalat és az új értékesítési vezető külön utakon járt. Az értékesítési menedzser egyre jobban elkeseredett, hogy alkotói szabadsága nagyrészt csak az operatív értékesítéssel függ össze - amivel alig volt mit kezdeni a csoportban. És arról is, hogy neki mindent meg kell tennie - a reklámlevelek írásától a megrendelések megszerzéséig. A cégtulajdonos csalódott volt, hogy az új vállalat három hónap alatt egyetlen jelentős megrendelést sem adott le. Éppen ellenkezőleg, a törzsvásárlók panaszkodtak: "Már semmit sem hallunk tőled. Nincs már szükséged a megrendeléseinkre?" A cégtulajdonos következtetése: "Támogatás nélkül nem is tudott értékesítési levelet írni. És fogalma sem volt arról, hogyan kell eladni."
A vállalatok másképp működnek, mint a kis- és középvállalkozások
Ilyen folyamatokat gyakran figyelnek meg, amikor a kis- és középvállalkozások olyan értékesítési szakembereket vesznek fel, akik korábban vállalatokban dolgoztak. Akkor a kölcsönös csalódottság többnyire beprogramozódik. Rendszerint mindenki érintett alábecsüli, hogy a nagyvállalatokban, valamint a kis- és középvállalkozásokban mennyire eltérőek a munkakörülmények az elosztás és az értékesítés terén. Néhány különbség:
1. A nagyvállalatok gyakran rendelkeznek a piac aktív formálásához szükséges (piaci) erővel. A kis- és középvállalkozások ezt általában csak akkor tehetik meg, ha piaci résekben vagy regionális szinten tevékenykednek. A nagyvállalatok beszállítóiként azonban gyakran néhány kulcsfontosságú vásárlótól függenek, és számos versenytárssal heves versenyben vannak. Ezért az ügyfeleik nagyrészt diktálják nekik a feltételeket. A szolgáltatóknak rugalmasan és ügyfélorientáltan kell cselekedniük.
2. A nagyvállalatok általában vastag tőkebázissal rendelkeznek. Ezért az értékesítési koncepciók hosszú távúak lehetnek (stratégiai). Néhány floppal is megbirkózhat. A kkv-k számára viszont a tőkebázis általában vékony. Ezért marketing és értékesítési intézkedéseinek sokkal gyorsabban be kell hozniuk a kívánt eladásokat és bevételeket.
3. A nagyvállalatokban általában számos szakosztály működik, amelyekre feladatokat lehet átruházni. Szakemberek seregét is alkalmazzák - a marketing szakértőktől a reklámszakemberekig. Ha ezek belsőleg nem állnak rendelkezésre, külső szolgáltatókat alkalmaznak. Más a helyzet a kkv-k esetében: náluk nemcsak a munkamegosztás kevésbé hangsúlyos. Kevesebb szakembert is alkalmaznak, akikre feladatokat lehet átruházni. Gyakran még hiányzik az eszközük külső szakemberek alkalmazásához. Tehát sok mindent megtesznek "szerény standard erőforrásokkal".
4. A nagyvállalatok általában értékesítők és értékesítők seregét alkalmazzák. Ezen kívül gyakran olyan értékesítési és kereskedelmi szervezetekkel működnek együtt, amelyek értékesítést végeznek helyettük. Ezért az értékesítési vezetők egy-két napra bezárkózhatnak irodájukba a koncepciók finomhangolása érdekében. Mivel az operatív értékesítési feladataik nagyrészt arra korlátozódnak, hogy hébe-hóba eljussanak a legfontosabb ügyfelekhez, és figyeljék, hogy az értékesítési csapatok és egységek teljesítik-e a célokat. A kis- és középvállalkozásoknak viszont gyakran csak néhány eladója van. Éppen ezért a kkv-k értékesítési és disztribúciós vezetői sokkal inkább részt vesznek az operatív értékesítésben, mint vállalati kollégáik, és munkájuk minőségét az elért (rövid távú) forgalom is erősebben méri.
Más típusú értékesítési vezetők keresettek
A fenti állítások világossá teszik, hogy mennyire különböznek a munkakörülmények. Ezért van szükségük a kkv-k értékesítési és terjesztési vezetőinek más személyiségre és más készségekre, mint vállalati kollégáik. Tehát más képzésre is szükségük van. Ez akkor válik nyilvánvalóvá, amikor a különböző méretű vállalatok értékesítési vezetői együtt vesznek részt ugyanazon a szemináriumon - például új vevőszerzés vagy ügyfélkapcsolat-kezelés témakörében. Utána a vállalatvezetők gyakran lelkesek, mert annyi új impulzust kaptak. A kis- és középvállalkozások értékesítési menedzserei viszont teljesen csalódottak a "szemináriumon elhangzott" out-of-way cuccok "miatt:" Ez még a mi cégünkre sem kezd érvényesülni. "
Vagy fordítva: A kkv-k értékesítési vezetői lelkesek, mert elmondták nekik, hogy viszonylag szerény, fedélzeti erőforrásaikkal hogyan tudnak új ügyfélcsoportokat bevonni. A nagyvállalatok értékesítési vezetői viszont csalódottan mondják: "Ez időpazarlás volt. Jobb lett volna marketing szakemberünket elküldeni a szemináriumra. A mindennapi életben nem foglalkozom ilyen operatív apróságokkal. Fontosabb feladataim vannak."
Bélösztönös cselekvőket keresnek
Ha elemzi, mely értékesítési és értékesítési menedzsereknek van szüksége kkv-kra, akkor hamar kiderül, hogy más típusúakra van szükségük, mint a vállalatoknak. Jobban érdekli őket a cselekvők, mint a stratégiai gondolkodók - olyan tettesek, akik felhajtják az ujjukat, és akik nem érzik túl jól magukat abban, ha maguk csomagolják a leveleket, és spontán beszállnak az autóba, ha az ügyfélnek bajban van.
Emellett jó kapcsolatra van szüksége a vállalat célcsoportjával, és beszélnie kell a nyelvüket. Nem csak azért, mert aktívan részt vesznek az értékesítésben, hanem azért is, mert nem tudnak piackutatók seregét felvenni, hogy megállapítsák:
3 Hogyan alakul a piacunk?
3 Hol merülnek fel új lehetőségek és kockázatok?
3 Mire van szükség/mit akarnak vevőink? És:
3 Hol kellene tehát aktívnak lennünk?
Sokkal inkább a "belsőségükre" kell támaszkodniuk - vagyis ösztönükre, ami fontos, értelmes és ígéretes. Ezért hajlandóbbak lennének kockázatot vállalni, mint vállalati kollégáik. Mivel nem tudják (látszólag) biztosítani döntéseiket piaci elemzések és adatok halmával.
Inkább univerzális, mint szakember
A kkv-k értékesítési és értékesítési vezetőinek is más készségekre van szükségük, mint vállalati kollégáiknak, mert általában nemcsak a sikeres értékesítéshez szükséges stratégiákat és struktúrákat kell kidolgozniuk. Ön maga is felelős az eladásért. Tehát több időt kell fektetnie az értékesítési egységek vezetésébe (ha van ilyen). Ezt a feladatot nem ruházhatja át csapat- vagy osztályvezetőkre. Ezen túlmenően sokkal gyakrabban kell maguknak aktiválódniuk az értékesítésben. Ennek eredményeként több értékesítési know-how-ra és gyakorlati értékesítési tapasztalatra van szükségük, mint vállalati kollégáiknak - főleg, hogy feletteseik és alkalmazottaik erősen mérik ezzel képességeiket.
De önmagában az értékesítési tapasztalat nem elég. Mivel a kkv-k értékesítési és értékesítési vezetői általában felelősek a marketingért és a reklámért is. Tehát szilárd szakismeretekkel és gyakorlati tapasztalattal kell rendelkezniük ezeken a területeken is - olyan területeken, ahol vállalati kollégáik azt mondanák: "Ez nem az én dolgom. Ezért vannak speciális részlegeink." A kkv-k értékesítési vezetőinek viszont olyan "hétköznapi" dolgokról kell gondoskodniuk mindennapi munkájuk során, mint a reklámlevelek írása, a postakampányok megtervezése és a brosúrák megtervezése. Ezekkel a feladatokkal kapcsolatban gyakran nincs szükségük végrehajtási készségekre - például nem kell tudniuk maguknak is kiadványokat tervezni. Szükségük van azonban úgynevezett értékelési kompetenciára, hogy például megfelelően tájékoztathassák a reklámügynökségeket, és minősített visszajelzést adhassanak nekik a terveikről: „Nem így, mert.” Ugyanez vonatkozik a termékfejlesztésre és a dizájnra is. Itt is rendelkezniük kell legalább némi értékelési kompetenciával.
Erre azért is szükség van, hogy az értékesítési és értékesítési vezetők ne engedjék, hogy blöfföljék a külső szakemberek angolszász marketing fecsegése. És legyen olyan kísértés, hogy olyan döntéseket hozzon, amelyek nem felelnek meg a kis- és középvállalkozások igényeinek. Íme egy példa: Amikor reklámügynökségekkel beszélünk, az a benyomásunk támad, hogy egy vállalat sikere attól függ, hogy a cég logója kerek-e a négyzet helyett. Ha egy kis- és középvállalkozás értékesítési vezetője nem tudja felmérni annak valódi jelentőségét az értékesítési folyamat szempontjából, akkor gyorsan rábeszélhető egy új vállalati tervezés kidolgozására - anélkül, hogy tisztában lenne a következményekkel. Minden brosúrát, csomagolási és értékesítési eszközt át kell alakítani. Az egész weboldalt felül kell vizsgálni. És és és. És mindezt csak egy "fejlődés" érdekében, amely jelentős, de nem "meghatározó a siker szempontjából". Vagyis az értékesítési és disztribúciós vezető helytelenül állítja be a prioritásokat. Ez pedig azt jelenti, hogy a korlátozott marketing erőforrásokat a "jó-ha-van" intézkedésekre használják fel a siker szempontjából relevánsak helyett.
Bonyolult fogalmak helyett egyszerű eszközök
A kkv-k értékesítési és disztribúciós vezetőinek ezért tapasztalt, átfogó, határozott fogással rendelkezőknek kell lenniük. Fel kell készülniük arra, hogy a mindennapi munkájuk során megelégedjenek a 80 százalékos megoldásokkal, ahelyett, hogy mindig azt a 100 százalékos megoldást keresnék, amely marketing versenyeket nyer.
A mindennapi értékesítés során használt eszközöknek is ennek megfelelően kell lenniük. Kiválasztásának és kialakításának a "Legyen egyszerű és okos" (KISS) maximális értéken kell alapulnia - már csak azért is, hogy elkerülje az adminisztráció és az ellenőrzés felesleges felfújását. Íme egy példa: Több száz értékesítővel rendelkező csoport számára érdemes lehet egy összetett CRM rendszert beszerezni. Egy közepes méretű vállalatnak viszont, amelynek csak három vagy négy eladó dolgozik, és amelynek legfontosabb ügyfeleit néhány kézre lehet számítani, fel kell tennie a kérdést:
3 Nem folytathatjuk a jövőben a bevált indexkártyarendszerrel való munkát, amelyben színes fülek jelzik, mely ügyfeleket kell újra felhívni? Vagy:
3 Nem elég az ügyféladataink rögzítése és kezelése az Outlook programban?
Hasonló a helyzet új ügyfelek megnyerésével és utólagos megrendelésekkel kapcsolatban. Egy vállalat számára célszerű lehet erre kiterjedő reklám- és marketingkampányokat indítani. Például egy kis- és középvállalkozás esetében az autókereskedés tulajdonosa megállapodik az eladókkal, hogy felhívják az összes olyan ügyfelet, aki négy évvel ezelőtt vásárolt új autót, és meghívta őket próbaútra, mert nagy valószínűséggel egy éven belül vásároljon új autót. Felhívni továbbá az összes olyan ügyfelet, akinek rendszeresen szervizeli autóját, hogy időpontot egyezzen velük, hogy illeszkedjen a téli/nyári gumiabroncsokhoz.
Vagy egy festőmester meghatározza az alkalmazottak számára az iránymutatásokat: minden megrendelésből legalább két ötletet hozzon az utólagos megrendelésekhez - akár magával az ügyféllel, akár a környékén. Ilyen megközelítésekkel és koncepciókkal természetesen nem nyer semmilyen marketing díjat, de az új termékek és szolgáltatások értékesítését támogatják. És a kkv-k számára fontosak azok az ötletek, amelyekkel gyorsan megrendeléseket nyerhet, és áthidalhatja a "savanyú uborka idejét". MF