UH23 Motiváció a gyakorlatban Briegert Hochgeschurtz partnerség, szabadúszó implementációs asszisztens

VÉGREHAJTÁSI TÁMOGATÁS 23. sz

Motiváció a gyakorlatban

Te tudod a legjobban, hogyan működik a motiváció. Csak tisztában kell lenni vele. Ehhez hajtsa végre a következő feladatokat, és írja be eredményét a helyőrzőkbe:

hochgeschurtz

1. feladat:

Képzeljen el egy sajátos helyzetet, amelyben kivételesen érzi magát a munkahelyén motivált filc. Mi volt az, ami miatt annyira motiváltnak érezte magát?

1 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

2 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

3 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

2. gyakorlat:

Most képzeljen el egy sajátos helyzetet, amelyben kivételesen érzi magát a munkahelyén demotivált filc. Mi volt az, ami miatt annyira demotiváltnak érezte magát?

1 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

2 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

3 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

3. gyakorlat:

Gondoljon a vállalat alacsony fizetésű alkalmazottaira. Miért jönnek a cégedbe dolgozni?

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

4. gyakorlat:

Most gondoljon a felső vezetésére! Mi motiválja a felső vezetésedet?

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Most, ha az alacsonyabban fizetett alkalmazottakhoz megy, a felső vezetéshez megy, és megadja nekik az 1. és a 2. feladatot, mit írnak ezek az emberek a papírra? Próbálja ki, csodálkozni fog:
Ezt a gyakorlatot több mint 1000 szeminárium résztvevővel hajtottuk végre, és a következő okokat találtuk a motivációra és a demotivációra:
Motivátorok:

  • Izgalmas munkafeladatok
  • A megvalósítás szabadsága és a szükséges munkaeszközök
  • A feladatok sikeres elvégzése
  • Értékelés és elismerés

  • Értelmetlen feladatok és munka
  • A hibák hiánya
  • Erőforrások vagy készségek hiánya
  • Tisztességtelenség

Nem számít, melyik hierarchia szinten ültünk előttünk: Mindig voltak hasonló motívumok.
Amit tanultunk belőle?
Nekünk, feletteseinknek nem kell motiválnunk. A motiváció minden emberben jelen van.
De akkor mi a mi feladatunk vezetőként?
Adja meg az alkalmazottainak a lehetőséget, hogy megtapasztalják a fent említett motivátorokat:
A felettesek olyan feladatokat kínálhatnak, amelyek nagy motivációs potenciállal bírnak.

I. Nem kell motiválnod. A motiváció minden emberben jelen van.

De mi az alkalmazottak motivációs szintje? Ehhez először meg kell határoznia a motivációt.

1. Mérje meg a motivációt

Mérheti munkatársainak motivációját és elégedettségét a betegség miatti távolléten keresztül. Ha a kereskedelmi szektorban a betegséggel összefüggő átlagos hiányzás és a folyamatos bérek meghaladják a 2% -ot, a fizetett szektorban pedig az 1% -ot, akkor ez a motivációs hiány mutatója.
Ha hiány van, folytassa a 2. lépéssel:

II. Magas motivációs potenciállal rendelkező feladatok felajánlása

Ehhez tudnunk kell, hogyan lehet növelni egy feladat motivációs potenciálját. Hackmann és Oldham szerint a feladat motivációs potenciálja három tényezőből áll:
Egy feladat motivációs potenciálja = feladat x autonómia x visszacsatolás
A vezetők pozitívan befolyásolhatják mindhárom tényezőt:

2. Delegáljon értelmes feladatokat

Tudja, milyen érzés, amikor megoldott egy nagyobb problémát, sikeresen végrehajtott egy izgalmas projektet, vagy új ügyfelet nyert? A számodra fontosnak tűnő feladatok sikere és előrehaladása, mire van még szükségük az embereknek? Annak érdekében, hogy ez az áramlási érzés létrejöjjön, a feladatnak nagyon fontosnak, holisztikusnak és átfogónak kell lennie, és különböző készségeket igényel.
Menedzserként milyen szerepet tölt be? Ügyeljen arra, hogy alkalmazottai ne csak a feladatot kapják meg, hanem a szükséges erőforrásokat (eszközök, pénz és idő) is. Gondold meg előre, hogy a delegálandó feladat valóban szükséges-e. Magyarázza el a feladat jelentését, és adja meg a feladatot a lehető legátfogóbban! Legyen elérhető coachként, és adjon esélyt az alkalmazottainak, hogy élvezzék és megünnepeljék sikereiket.
A csoportmunka erre különösen alkalmas a kereskedelmi szektorban. Ez lehetővé teszi a feladatok holisztikusabb és sokoldalúbb megtervezését az upstream, downstream és párhuzamos folyamatlépések integrálásával. A feladat fontossága mellett ez a munka változatosságát is növeli, és elkerülik az egyhangúságot.

3. Mutasson mozgásteret

Azokban az időkben, amikor a termelékenység növekedése a folyamatok szabványosítása révén valósul meg, a vállalatok hajlamosak figyelmen kívül hagyni az ilyen regresszió Taylorizmusra gyakorolt ​​következményeit. A Lean Management, a TQM, a DIN ISO 9000 stb. Megvalósításával sok alkalmazott úgy érzi, hogy a kreativitás személyes területe csökken. A jól képzett és tapasztalt alkalmazottaknak lehetőségük van a kreativitásra. Minél magasabb az alkalmazottainak képzettsége, annál inkább a mozgáster hiánya rombolja a motivációt. A szenvedély helyett a szabály szolgálata van.
A hatékonyság és a folyamatszabályozás a szabványosítás révén továbbra is fontos. De adjon alkalmazottainak mozgásteret másutt. Különösen akkor, ha az üzleti modell megköveteli a folyamatok nagyon pontos meghatározását, át kell adni az adminisztratív feladatok és folyamatok felelősségét az alkalmazottakra. Így növelheti a tervezés érzékelt hatókörét anélkül, hogy feladná a szabványosítást az alapfolyamatban:

  1. Vonja be alkalmazottait a szabványok kialakításába.
  2. Adja meg munkatársainak a felelősséget a munkaidő megszervezéséért. A bizalmon alapuló rugalmas munkaidővel az alkalmazottak beleszólhatnak a munka idejébe. Menedzserként egyszerűen elvárja, hogy az összes vevői megrendelés időben elkészüljön. Adja meg az alkalmazottainak a szabadságot, hogy maguk határozzák meg a "hogyan" módot, pl. B. saját szekvenciatervezésén vagy idő- és műszaktervezésén keresztül.
  3. Adja meg az alkalmazottainak a felelősséget a nyaralás tervezéséért és a nyaralás rögzítéséért. Adjon meg alkalmazottainak a lehető legtöbb autonómiát.

A jövőben, amikor dönt, kérdezd meg magadtól, hogy miért nem adja át ezt a döntést az alkalmazottainak. Még az elején meg kell kényszerítenie az alkalmazottait, hogy boldogok legyenek, mert gyakran kényelmesebb az asztalra dobni a döntést, mint magának megegyezni.

4. Helyes visszajelzést adjon

Miért vesznek a szabadidős kocogók futás közben stoppert magával? Meg akarja mérni a sikert. Mennyi időbe telt? Hány kalóriát égettek el? Hasonló a munka életében, az alkalmazottak visszajelzést akarnak a munkájukról. Ha a feladat meghatározása során már elmagyarázza a siker kritériumait, az alkalmazottak a főnök visszajelzése nélkül is értékelhetik a sikert.
Ezen túlmenően az alkalmazottak visszajelzésre, azaz visszajelzésre vágynak arról, hogy miként érzékeli az alkalmazottak teljesítményét. A visszajelzés előfeltétele az alkalmazottak további fejlődésének.

III. Kerülje a demotiválást

Nézzen vissza a 2. feladatra. Ki volt a felelős az Ön által megnevezett három demotivátorért? Vajon demotiválódott-e, ha beszélt a vezetője akkori elvárásairól és a demotiváló helyzet előtti elvárásairól?

5. Magyarázza el elvárásait

A „Monster” internetes állásportál egy felmérésben azt találta, hogy a vezető egyértelműen nem kifejezett elvárásai jelentik a legnagyobb demotivátort az alkalmazottak számára, 42% -kal. Ha az elöljárók nem mutatják be átláthatóan a megfelelõ elvárásokat az alkalmazottaiknak, akkor az együttmûködés során a munkavállalóknak maguknak kell kidolgozniuk azokat. Több iterációs hurokra van szükség. A legrosszabb esetben a teljesítményorientált alkalmazottak feladják és elhagyják a vállalatot. Pontosabban: elhagyják főnöküket.
Kezdje ma. Vegyen egy üres papírlapot, és írja le, mit vár el konkrétan az alkalmazottaitól. Holnap beszélje meg alkalmazottaival, miért van értelme elvárásainak. Legyen átlátható vezetőként.

6. Ne motiváljon külsőleg

A tisztességes és megfelelő javadalmazás a munkáltatóval szembeni magas szintű hűség alapvető követelménye. Ha alkalmazottai igazságtalannak ítélik meg a fizetés összegét, akkor becsapottnak és demotiváltnak érzik magukat.
Díjak pl. B. pénz formájában veszélyesek. Rövid távon készpénzes jutalmakkal némi elégedettséget vásárolhat. Középtávon az emberek gyorsan megszokják a bónuszok bármilyen formáját. Ami még ma is prémium volt, az már holnap eszköz, és ha már nem érhető el, csak demotivációhoz vezet, de már nem jár további motivációhoz, ha kifizetik.
Az alkalmazottak viselkedését pénzzel is megvásárolhatja. Ha kellően magas összeget ajánl fel nekünk, akkor megszüntetjük a havi megvalósítási segítségnyújtási szolgáltatást. Ennek tehát kevesebb köze van a motivációhoz, mint a megvesztegetéshez. Azokat az alkalmazottakat, akiket a viselkedésükért járó magas bónusz kompenzál - ami nem felel meg személyes értékrendjüknek - akut kiégésveszély fenyegeti.

Nincs semmi jó, hacsak nem csinálod! (Erich Kaestner)

Sok sikert a megvalósításhoz! Enrico Briegert és Thomas Hochgeschurtz!

Töltse le ezt az UH-t PDF-ként

Javítani akarja a vezetést?

  • Sikeres beszélgetéseket folytasson?
  • Csökkentse a betegség miatti hiányzást?
  • Kerülje a munkahelyi baleseteket?

Használja nyílt szemináriumainkat! Bejönünk a cégébe házon belüli képzésre is! Küldjön egy e-mailt a következő címre: [email protected], vagy további információkért látogasson el weboldalunkra. Végrehajtási segédanyagaink havonta jelennek meg a napi menedzsment bizonyos problémáinál, és a www.briegert-hochgeschurtz.com oldalon jelentek meg. Ingyenesen feliratkozhat a megvalósítási segédletekre is. Ehhez egyszerűen küldjön egy e-mailt az [email protected] címre.

Erőforrások:
Amabile, Teresa M. és Kramer Steven J. (2011): A kis győzelmek ereje, Harvard Business Review, május, 70–80.
Hackmann, J. R. és Oldham, G. R (1975): A munkadiagnosztikai felmérés kidolgozása. In: Journal of Applied Psychology, 60, 159-170.
Pink, Daniel H. (2010): Vezessen, mi motivál igazán, Ecowin Verlag, Salzburg.