Vezetés a célok szerint és utána
1D n Az instabilitás és a munka jellegének változása összefüggésében, ahol a várt eredmények formalizálása nehézkessé vált, a célok szerinti irányítás bonyolulttá, sőt kontraproduktívvá válik. Két alternatív mód létezik: az egyik az értékek révén lehetővé teszi a viselkedési normák előírását; a másik készségekkel igyekszik növelni az egyének birtokában lévő képességeket. De a legtöbb szervezet ehelyett egy koktélhoz folyamodik, amelyben az összetevők a helyzet jellemzőitől függően változnak.
2A menedzsment a munkát teljesítményré alakítja. Ha aligha lehetünk hatékonyak anélkül, hogy dolgoznánk, akkor nagyon jól, akár sokat is dolgozhatunk anélkül, hogy hatékonyak lennénk. A munka és a teljesítmény nem azonos. Az előállított munka mennyisége és az elért teljesítmény között nincs mechanikai kapcsolat. A legsikeresebb osztályok nem feltétlenül azok, ahol a legtöbbet dolgozol. Vannak, akik keményen dolgoznak a gyenge eredményekért, a megtermelt munka kevéssé használható a ráfordított energiához képest. Például minden olyan jelentés, amelyet a címzettek nem olvasnak, légió. Azok a találkozók, ahol mindenkinek lennie kell, amelyek elhúzódnak, de soha nem járnak sikerrel, nem kivételesek. Néhány bürokratikus rituáléhoz idő és energia szükséges csak az "adminisztrációs gép működtetéséhez".
3Ma nem sokat beszélünk a célok szerinti irányításról. Könnyebben beszélünk a teljesítménymenedzsmentről. Szép pleonazma! Valójában nem a teljesítményt kezeljük, a vezetés kijelöli a teljesítményt előállító folyamatot. Az okok, amelyek miatt kevésbé beszélünk a célok szerinti irányításról, nemcsak szemantikai jelentőségűek. Ez időnként olyan közönségessé vált, hogy "az" irányítássá vált. Amikor a bürokráciával gyakran szemben álló menedzsmentről beszélünk, valójában implicit módon a célok szerinti irányításról beszélünk. A menedzsment, általában azt mondják, célok kitűzése, a munka teljesítményének figyelemmel kísérése, az elért eredmények értékelése és adott esetben az elért teljesítmény jutalmazása. Ezért nehéz elképzelni egy vezetőt célok nélkül, a célok kitűzése a menedzsment ciklusának első lépése.
4A célok szerinti irányítás azonban számos kritika tárgyát képezi, méghozzá mély kérdéseket, különösen azok számára, akik ezt gyakorolják, vagyis a menedzserek. Az 1950-es évek végén született egy adott kontextusban, az amerikai nagyvállalatok decentralizációjában. Ma megváltozott a kontextus. Még mindig alkalmazkodik a jelenlegi helyzethez? Ha nem, vannak-e alternatívák? Ha igen, mik azok? Íme néhány kérdés, amelyekre válaszokat javasolunk adni.
5 Az MPO [1] két fő meggyőződésen alapszik: (1) minden vezetőnek, az általános vezetőtől a felügyelőig, egyértelműen meghatározott célokkal kell rendelkeznie; (2) ezeknek a célkitűzéseknek a társaság céljaiból kell származniuk.
Miért ez a két meggyőződés? De először is mi a cél? A kérdés nem felesleges, mert az objektív fogalma annyira túl van használva, hogy végül nem tudjuk, hogy valójában mit takar. A cél az operatívvá tett cél. A cél átalakítja a célt elérendő célzattá. Az objektivitás fogalma áll a menedzsment középpontjában. A DFO szerint célok nélkül nem lehet irányítás. Miért ? Ha a menedzsment a munka teljesítményré alakítását, irányítását jelenti, akkor képesnek kell lennie a teljesítmény mérésére, vagyis az elért eredmények és az időszak elején kitűzött célokhoz való viszonyításra. Abszolút értelemben nem vagyunk hatékonyak. Sikeres ember, aki olyan eredményeket produkál, amelyek megfelelnek a számára kitűzött céloknak. Az egyik alkalmazott teljesítményének megbeszéléséhez egyrészt célok kitűzése, másrészt eredményeik értékelése szükséges.
7Egy vagy több célkitűzés elengedhetetlen a teljesítmény méréséhez. A cél fogalma egyszerű, de gyakran félreértik. Valójában a cél nem más, mint egy cselekvés a megfigyelt jelen állapot és a kívánt jövőbeli állapot közötti rés csökkentésére. Rés két helyzet között, egyik előnyösebb a másiknál. Ez nem szándék, cél vagy cél. Ez nem is tevékenység, küldetés ... még kevésbé projekt vagy program. A cél meghatározza a várható eredmény (ek) et, meghatározza a határidőt vagy a határidőt. Azáltal, hogy megismer egy célkitűzést, vagy miután kitűzte a célt, a vezetőnek és munkatársainak legalább képesnek kell lenniük a következő két kérdés megválaszolására: (1) mit fogunk látni, hogy azt elértük vagy nem sikerült elérni? (2) mikor? Ennek eredményeként, ellentétben néhány éves interjúformával, az állandó célnak nincs értelme. A küldetés lehet állandó, a cél nem lehet.
8A vezetők számára kitűzött célok nem az égből származnak. Úgy kell lebontani őket az üzleti céloktól, mint egy vízesés. Valójában a vezetőket nem automatikusan irányítják a közös cél felé, különösen a munkamegosztás miatt, egy olyan centrifugális erő miatt, amely széttépi a vállalatot és rendezetlen konföderációvá alakítja. Ennek elkerülése érdekében a vezetőknek a társaság egészét kell látniuk, és képesnek kell lenniük arra, hogy koherens egészbe foglalják a tőlük elvártakat. A vezetők erőfeszítéseinek egy közös cél felé történő irányításának jó módja az, ha olyan célokat tűznek ki maguk elé, amelyek tükrözik azt a hozzájárulást, amelyet hozzá kell tenniük annak a nagyobb csoportnak a sikeréhez, amelynek részét képezik. Valamennyi menedzser valójában két „piramishoz” tartozik: egyrészt „társaiból” (a sajátjával azonos szintű vezetőkből), másrészt pedig saját irányítójából áll, akit a csapattal alkot, amelynek csapatával alkot. van viszont felelőssége. A menedzser része az első bázisának, a második tetejének. E két „piramis” tagjai különböző információkhoz férhetnek hozzá, ezért ugyanazokat a valóságokat másképp ábrázolják. Csak ő férhet hozzá mindkettőhöz.