A márka terjeszkedésének impulzusában elismert hibák
Sok vállalat márkanevét új termékekre helyezi át. Érdemes lehet, de néha rosszul is megy - amint azt a Montblancnál, Kneippnél vagy Gerry Webernél láthatta.
A márka elpusztításának legegyszerűbb módja, ha egyszerűen kibővítjük a programot a pokolért ”- figyelmeztet újra és újra Al Ries amerikai marketing-veterán. Ha minden jól megy, a márka bővítése növelheti az értékesítést és a márkaértéket. Ha nem, akkor jelentősen károsítja a képet és felhígítja a márka magját.
Beiersdorf valószínűleg a márka lényegének megmentésével is foglalkozott, amikor a csoport tavaly bejelentette a Nivea távozását a dekoratív kozmetikumoktól. A rúzs és a körömlakk eltűnt a drogéria polcairól, hogy ismét meghúzza a túlfeszített nyomot. A Nivea nem különálló eset: minden második márka kiterjesztése lebukik. De miért nem működik a Kneipp müzli, de a gyermekkrém? Miért van gondja a Tempo-nak a WC-papír piacra kerülésével, amikor egy olyan márka, mint a Giorgio Armani, látszólag könnyedén árul bútorokat, szállodákat és még kekszet is?
Torsten Tomczaknak, a St. Galleni Egyetem marketingprofesszorának magyarázata van: „Az, hogy egy márka bővítése sikerül-e, az az alapmárka pozíciójától függ.” A legnehezebb a terjeszkedés olyan márkákkal, amelyek egy teljes termékkategóriát képviselnek, mint például a Tempo - több mint egy évig. a zsebkendők szinonimája több mint 80 éve. A termékorientált pozicionálás szinte lehetetlenné teszi a márka áthelyezését más kategóriákba. Két évvel bevezetése után a Tempo WC-papír piaci részesedése kiábrándító 1,5 százalék a "Lebensmittel Zeitung" szerint.
Lehetséges, de nem túl egyszerű, kibővíteni a termékek számára, amelyek az alkalmazáson keresztül helyezkednek el. Ezt például a kultikus Mammut márka érte el, amely professzionális hegymászó felszereléseket gyárt. Ezenkívül a svájciak most már cipőket és hálózsákokat is árulnak. Minél közelebb vannak az új elemek a márka lényegéhez, annál hamarabb sikerül a bővítés. Az ugrás a fürdőszobából a konyhába, ahogy Kneipp merte, trükkös.
Felhasználóorientált pozícionálás révén a márka könnyen átvihető. Az Easyjet az egyszerű, olcsó repülést jelenti. Időközben az alapító Stelios Haji-Ioannou sikeresen kiterjesztette az Easy elvet a szállodákra, a bérelt autókra és a DVD-kölcsönzésre. Az életstílus-orientált pozicionálással rendelkező márkák azonban, amelyek az élethez való hozzáállást közvetítik, rendelkeznek a legnagyobb potenciállal. Lehetnek olyan divatmárkák, mint az Armani, vagy egy olyan márka, mint a Montblanc, amely a hagyomány, a letelepedés és az értelem mellett áll.
Montblanc számára a márka nyújtása egyfajta megmentő fizioterápiát jelentett. A Hamburgban alapított vállalat kilépett a gyengélkedő írószeriparból a globális luxusmárkák világába, órákkal, ékszerekkel és bőrárukkal.
Az 1980-as évek elején a Montblanc-i üzlet "nagyon rossz volt" - emlékszik Thomas Schnädter német főnök. A számítógép uralkodott, az írószerüzletek eltűntek a városközpontokból, az áruházak betiltott tollakat, töltőtollakat és papírt a távoli sarkokban. Kétségbeesett mentési kísérlet során a hagyományos vállalat olcsó iskolai töltőtollakat dobott a piacra. Hiú.
Ebben a helyzetben a brit Alfred Dunhill cég, amely 1977-ben vásárolta meg a Montblancot, fordulatot okozott. A Dunhill Group a luxusszegmensbe terelte a márkát. Nagyon sok tapasztalata volt ezen a területen. Dunhill és Montblanc 1988 óta a svájci Richemont luxustermék-csoport tagjai.
A Montblanc az új irányítás alatt kibővítette a márkát a bőrtermékekkel, és azóta szervezőket és konferencia mappákat gyárt. Később táskákat adtak hozzá. Szemüvegek és parfümök esetében a Montblanc az engedélyesekkel dolgozik. Ezenkívül az egykori írószergyár végül parfümökkel, napszemüvegekkel, ékszerekkel és kézitáskákkal szólítja meg a lakosság bevásárló felét: nők.
A legfontosabb stratégiai növekedési terület azonban az órák. Amikor a vállalat 1997-ben bemutatta az első időmérőket, az ügyvezető igazgatók kritikával találkoztak, különösen a hagyományos piacokon. "Számunkra Európában a márka még mindig tintaszagú" - mondja Schnädter. Ázsiában és Oroszországban az órák, amelyek egyike sem volt kevesebb, mint 1000 euró, a kezdetektől fogva jól eladtak. Pekingben a Montblanc épp 1800 négyzetméteren nyitott zászlóshajó üzletet.
2007-ben a Montblanc belevágott az abszolút luxusosztályba, és átvette a svájci óragyártó Minervát. Az ott gyártott Villeret 1858 kollekció legdrágább példái 230 000 euróba kerültek. Eleinte a gyűjtők szkeptikusan reagáltak. Ennyi pénzt kellene költenie egy írószergyártó órájára? A Montblanc rengeteg PR-el kísérte az indítást, egyedül Indiában nyitotta meg a saját butikjait, a gyárat rejtély borította helynek stilizálták. Ilyen magas árú óráknál már nem csak a termék számít, hanem annak története.
Ma a hagyományos vállalat árbevételének csak a felét teszi ki írószerekkel. A termékről az életmód-orientált pozicionálásra sikeres volt az áttérés. Ez időközben a montblanci töltőtollakra is átragadt. 300–130 000 euróba kerülnek. Még az 1980-as évek olcsó iskolai töltőtollai is áron gyűjthetik a gyűjtők árát.
Az összes német 95 százaléka ismeri a Kneipp márkát. A pásztor és a Bad Wörishofeni „vízidoktor” hasonlósága ragaszkodik a habfürdőhöz, a fogyókúrás tablettákhoz és a bőrkrémhez. A vállalat ügyvezető igazgatói kevésbé voltak elégedettek a termékek régimódi képével, amelyet az idősek különösen nagyra értékelnek.
A kenyérnek, az ásványvíznek, a gabonaféléknek és a sütiknek ezen változtatniuk kell. A hagyományos vállalat 2009 óta igyekszik felhívni a fiatal, egészségtudatos embereket. A terv: A Kneipp jó hírnevét azoknak az engedélyeseknek adományozza, akik rendelkeznek tapasztalattal a gyártás és az értékesítés terén. "A licencek erősítik az ernyőmárkát" - mondja Olivier Andrès, a Kneipp marketing menedzsere. Például azzal, hogy új ajtókat nyit a márka előtt a pékség vagy az italkereskedő előtt. Ma azt mondják, hogy a licencüzlet fejlesztése „kielégítően” halad. A lelkesedés másként hangzik.
Eleinte biztos voltál benne: Kneipp és kenyér, ez csodálatosan fog menni. Az igazi Kneippiek tudják, hogy lelkészük gabona diétát ajánlott. De ez a logika soha nem ragadta meg a fogyasztókat. A legtöbb vásárló számára a Kneipp vizet tapos. Ezért manapság csak körülbelül 60 pékség süt Kneipp recept összetevőivel ellátott kenyeret. Évente mintegy 2,5 millió palack eladásával az ásványvíz még egy olyan regionális palackozó számára is rést jelent, mint például Franken Brunnen. A müzli nehezen landol a polcokon. A piac nagyon forgalmas, és nincs egyedülálló értékesítési pont. "Nem volt igazi siker" - ismeri el Andrès, a marketing vezetője.
Erre Heinz Günther piackutató és márkaszakértõ magyarázatot ad. "Érzékelhető érzékelhető cikkekkel, például az élelmiszeriparban, a márka bővítése szinte lehetetlen." Mivel az ügyfelek kóstoláskor és szagláskor nagyon sajátos ötletet alakítanak ki. A lucfenyő, a hegyi fenyő és a friss kenyér illata? Ez két világ, amelyek egyszerűen nem jönnek össze. Az átvihető érzelmek általában olyan absztrakt életmódmárkákat ébresztenek, mint az Armani vagy a Boss.
A jelenlegi Kneipp márkanév-bővítési stratégia azért sikeresebb, mert az új Naturkind címke gyermekeknek szánt ápoló- és fürdőtermékekkel áll közelebb a márka magjához. Házon belül gyártják. A tavalyi bevezetéshez Kneipp kiértékelte a DM drogériák szkenner adatait. Ezek pontosan megmutatták, hogy hány Naturkind terméket értékesítettek naponta. 2011 augusztusában egyértelmű volt: megy. Az almárkát a fiatalabb vásárlók is elfogadják. "Tovább poroltuk a márkát" - mondja Andrès. - És ki tudja - töpreng hangosan -, talán egyszer lesz Naturkind müzli vagy ásványvíz.
De most tusfürdő, testápoló és sampon kerül először piacra. Azt még nem lehet megmondani, hogy a házon belüli márka bővítése hosszú távú siker lesz-e, amelyet reméltünk. Nincs engedély a sikerhez, ezt Kneipp megtanulta.
Gerry Webert elemzők kedvesének, a logisztika példaképének és a tartomány titkos márkabajnokának tartják. A veszfáliai hallei vállalat 1973-ban indult női nadrággal, és a kínálat gyorsan kibővült más női ruhákkal is. A milliárdos eladás látható. Annál megdöbbentőbbnek tűnik, hogy a márka bővítésére tett számos kísérlet szinte mindig kudarcot vallott.
1999-ben a cég főnöke, Gerhard Weber bejelentette, hogy ezentúl a szemüvegre, cipőre, parfümre és egy férfikollekcióra vonatkozó engedélyeknek pénzt kell mosniuk a kasszába. Célja: további 50 millió euró évente. Ma a licencbevétel mindössze 900 000 euró évente. Mi romlott el?
Az olyan iparági szakértők, mint a licencbróker, Hans-Gerd Kierdorf, különös problémát vetnek fel a partnerek kiválasztásával. A kemnitzi szemüveggyártó, a CCS Royal Brillemode 2008-ban csődbe ment, a tajvani engedélyes, a TMC International cipője Kierdorf szerint "nem megfelelően volt elhelyezve az anyagok és a minőség szempontjából". Megvásárolták azt a parfümgyártót, akivel Gerry Weber együttműködött. A valódi ékszerek engedélye három évvel ezelőtt járt le, és a gyenge értékesítési adatok miatt mindkét fél nem tett lépéseket a megújításra. "A márka nem drágább ékszereket vonz" - mondja Kierdorf. Az ügyfelek a Gerry Weber nevet megfizethető áron társítják a divathoz, nem mennek össze.
A férfidivatba való kudarcba fulladás különösen tragikus. Gerry Weber, ez úgy hangzik, mint egy férfi pulóver. És a cég képes ruházkodni. Ezen túlmenően, a sport iránti vonzalom iránt a férfiak teniszből vagy bokszból ismerik a Gerry Weber Stadiont. Piackutatási felmérések során sok férfi azt mondta, hogy Gerry Webert viseltek, még mielőtt férfikollekció létezett volna.
2006-tól a Leithäuser Mode a Gerry Weber Men címke alatt kezdett szabni, három évvel később a darabok elkeltek. A licencszerződést felmondták. A "nem teljesen kidolgozott" volt a mottó Halle-ban. Túl sok alkatrész, túl sok szállítási dátum, túl sok szín. Az egykori engedélyes nagyon sokat tudott a ruhákról - mondja Kierdorf. De nem Gerry Weber által kínált alkalmi ruhákkal. Egy ideig a hallei emberek azon gondolkodtak, hogy maguk gondoskodjanak a férfidivatról. Aztán a projektet eltemették. Helyes döntés - mondja Kierdorf. A férfiak piacának meghódítása érdekében Gerhard Webernek "sok pénzre és maradóképességre" lett volna szüksége.
Azóta a vállalat ismét a női divatra koncentrál. A nemzetközivé válás folyamatosan zajlik, a fiatalítás a Taifun divatcímkével is sikeres volt. Az engedélyek tekintetében a dolgok még mindig csekélynek tűnnek. A táskák pozitív kivételnek számítanak - mondja Kierdorf. Idén Gerry Weber meg akarja próbálni még egyszer, életstílusú ékszerek licencével. Talán végül is sikerülni fog.
Az előfizetők minden hónapban frissen házhoz szállítják a legújabb kiadást.