Az a fajta rosszkedvű alkalmazott, vagy az, hogy a vezetők felesleges súlyokat tesznek-e a vállára csak azért, mert „
Fotó: Guliver/Getty Images
kövesse, volens nolens, mindenféle elosztás az emberi erőforrások területén a közösségi hálózatokon. Néhányat teljes egészében, másokat részben elolvastam, másokban csak a címet olvastam, és továbblépek. Ami meglep, de ami különösen felkavar, az a tény, hogy egyre több szakember és az úgynevezett „szakember a területen” feltalálja és feltalálja a kereket az alkalmazottak motivációjával kapcsolatban. Mintha állandóan pörögnének a farkuk körül. A javasolt módszereknél mindig ugyanaz a deja vu van, csak másképp megfogalmazva. Ezenkívül azt a benyomást kelti bennem, hogy vannak olyan laboratóriumok, amelyek el vannak szigetelve a valóságtól, ahol mindenféle eszközt feltalálnak és gyártanak, amelyeket aztán az alkalmazottakon tesztelnek, anélkül, hogy figyelembe vennék emberi oldalukat és nem veszik figyelembe. azok a kockázatok, amelyeknek ki vannak téve mind azok a vállalatok, amelyek vállalják a gyakorlatukat (és nem kevés pénzért), mind azok az emberek, akikre ezeket az eszközöket alkalmazzák.
Más megközelítést szeretnék javasolni.
Mivel szinte minden területen munkaerőhiánnyal kell szembenéznünk, remélem, hogy ez a cikk valódi segítséget nyújt Önnek. Az elmúlt másfél évben szorosan figyelemmel kísértem a munkaerőpiacot, vagy azért, hogy véleményt nyilvánítsak róla, mivel tevékenységem az emberi erőforrás menedzsmentjéhez kapcsolódik, vagy pedig személyzetet toborozok a vállalaton belül betöltetlen vagy újonnan létrehozott pozíciókra.
Akik felelősek a toborzásért és a kiválasztásért, igazad lesz, amikor azt mondom, hogy "Nagyon nehéz embereket találni!" Sok vállalatnál már nem az a probléma, hogy a megfelelő embereket hozzák el, hanem az, hogy embereket hozzanak, majd "képünkre és hasonlatosságunkra formáljuk őket".
Tegyük fel, hogy olyan embereket vitt be a társaságba, akik nem éppen alkalmasak, de akik beleegyeztek, hogy kiképezzék magukat. Abban a boldog esetben, hogy menet közben szeretik, amit tanulnak, jól alkalmazkodnak a szervezeti kultúrához, és megvan az a kötelező adag önmotiváció, és úgy döntenek, hogy a társaságban maradnak, kész. Mi történik (és történik!) Ha egy hónapja képezed ezeket az embereket, és természetesen fizetsz nekik érte, és még mindig elhagynak téged? A kérdés nem arról szól, hogy mi történik velük, mert kevésbé számít, hanem az, hogy mi történik a vállalathoz hű emberekkel, azokkal, akik ott voltak a kezdetektől, vagy azokkal, akik aktívan részt vettek a vállalat fejlődése.
Kétféle alkalmazottal, vagy inkább magatartással találkoztunk a személyzet áramlásának eredményeként, általában atipikusnak, de a jelenlegi piaci körülmények között jellemzőnek:
1. Azok az alkalmazottak, akik vállukra vállalják a vállalat terheit, és olyan tevékenységek terhe alatt kuporognak, amelyeket a jövők nem fednek fel, és nem a gyökerek; és
2. Azok az alkalmazottak, akik arrogánssá válnak, azt hiszik, hogy túl jók ahhoz, amit a piac kínál, és arrogálják a jogukat, hogy többé ne tartsák tiszteletben a vállalat szigorúságát és ésszerű szabályait.
Ez a cikk nem az utóbbiról szól. Azokról az emberekről van szó, akiket valóban motivál a továbblépés, függetlenül attól, hogy egy vállalat milyen helyzetben él, függetlenül attól, hogy a kiadások csökkentése érinti őket közvetlenül, vagy a vezetés változásai a kapcsolódó újításokkal járnak. eljárások, termékek, piacok stb. Mit kezdjünk ezekkel az alkalmas emberekkel, akik számára évente száz lej több vagy két további szabadságnap nem motiváló tényező? Bárcsak két évvel ezelőtt feltehettem volna magamnak ezt a kérdést (sajnos vagy szerencsére a tapasztalatok sokat tanítanak).
Ha megkérdőjelezi a következő idézetet: "Az emberek a legfontosabb erőforrások egy vállalatnál", arra kérem Önt, hogy gondolkodjon újra, legalábbis a fentiek fényében.
És mégis, hogyan kezeljük az első kategóriába tartozó embereket? A válasz egyszerű: Ne motiváljuk őket!
Íme néhány ötlet, amely segít abban, hogy értékes embereket motiváltan és minél tovább tartson a cégben.
1. Ha kétségei vannak a jelölt felvételével kapcsolatban, jobb, ha nem veszi fel. Nem arra kérlek benneteket, hogy legyetek szubjektívek, vagyis ne vegyetek fel, mert nem szeretitek az arcát. Ha objektíven értékelte jelöltségét és megállapította, hogy nem fog alkalmazkodni a szervezeti kultúrához mindazzal, amit ez a koncepció magában foglal, akkor ne reménykedjen abban, hogy a dolgok javulni fognak menet közben. Valószínűleg a személyes célok elérése érdekében tanúsított magatartási formája nem egyezik meg a legtöbb alkalmazottal, és ez elégedetlenséghez vezet majd közöttük, implicit módon apránként kiirtja őket az önmotiváció fontos adagjából.
2. Amint Jim Collins az Üzleti kiválóság című könyvében elmondta, először szállítsa be a megfelelő embereket a buszra, majd döntse el, melyik utat választja. Az alkalmazott motivációja a munkában és a morál szorosan összefügg az önmotivációval. Ezért elengedhetetlen, hogy a keresett szükséges készségek mellett önmotivált embereket válasszon. Az önmotivált emberek a megfelelő emberek.
3. A készségek és az önmotiváció révén keresse meg jövőbeli alkalmazottjait a fegyelem kultúrájában. Azt mondják, hogy az eljárásokat arra tervezték, hogy rendet teremtsenek a káoszban, és fegyelmezetlen emberek számára készülnek, akik felett bizonyos ellenőrzést fenn kell tartani, és kompenzálják az alkalmatlanságot vagy a fegyelem hiányát. Ezzel akarja tölteni az idejét, gyanakodva és kontrollálva az embereket, miközben munkájukat végzik, vagy sem? Ez a vállalat egyik célja? A fegyelmi kultúra azt jelenti, hogy fegyelmezett embereket azonosítanak és alkalmaznak fegyelmezett gondolkodással, ami fegyelmezett cselekvéshez vezet.
4. Ne tegyen sok apró problémát a hűséges emberek vállára csak azért, mert képesek hordozni őket. Találkoztam néhány vezetővel, akik attól tartva, hogy elvesztik egy bizonyos kategóriájú alkalmazottaikat, tapasztalatokat (és szolgálati státust, valamint teljesítőképességet) terhelnek az emberekre a cégben apró problémákkal, a motiváló feladatok kiosztásának kárára és jelentős hatással van a társaság teljesítményére. Ezen alkalmazottak egy része éppen azért hagyta el a vállalatokat, mert a demotiváció közbeszólt. Kétségtelen, hogy a vállalat nem tud túlélni ezen alkalmazottak nélkül, de frusztrációt kelt a fennmaradó alkalmazottak körében, akik azon gondolkodnak, vajon nem kerülnek-e ugyanabba a helyzetbe. És hidd el, egyetlen anyagi természetű motiváló tényező sem képes feléleszteni az önmotiváció érzését.
5. Tervezz, de ne tervezz irreális terveket. A hangsúly az irreális szón van. Ha fentebb az önmotivációról beszéltünk, akkor vészjelzést szeretnék adni: még ha sok embernek is megvan a bennszülött vagy megszerzett képessége az önmotivációra, sok vezetőnek megvan a bennszülött vagy elsajátított képessége a demotiválásra. Ez pedig hamis remények megteremtésével és fenntartásával történik, amelyek széttörnek, ha szembesülnek a valósággal. Mielőtt elkötelezi magát az ígéret vállalása mellett, alaposan fontolja meg a helyzetet és a következményeket. Mi lehet demotiválóbb, mint hamis elvárások létrehozása?
Ha gondolkodik munkatársainak motiválására vonatkozó tervben, gondolkodjon előre, ha nincs szüksége a szervezeti magatartás felülvizsgálatára a fentiek fényében. Természetesen a kezdeti erőfeszítések nagyok, de a hosszú távú eredmények a már jól ismert motivációs módszerek alkalmazása miatt nem hasonlíthatók össze az eredménnyel.