Az első 100 nap Ingrid Deltenre The Kingmaker - BILANZ
A hivatalban töltött első 100 nap eldönti, hogy egy új főnök sikeres lesz-e. Hogyan kezelte Ingrid Deltenre az SF DRS igazgatójaként való indulását.
Első munkahelyi napján Ingrid Deltenre minden alkalmazottat királyokká tett. 2004. január 5-én, hétfőn a svájci televízió minden íróasztalán volt egy háromkirályos sütemény kis formátumban, egy műanyag királyban, a tetején egy kis korona. Mindegyik péksüteményt személyes levél díszítette: "Kedves Ms. gyártási asszisztens, várom, hogy melegen ajánlva, új igazgatójával dolgozhassak együtt." Jó ötlet, egy kis pénz (1000 sütemény, szalvéta és szállítás két frankért), logisztikai készségek, és az új főnöknek már a zsebében voltak az alkalmazottai.
A munka második napján lelki táplálék volt. Egy stúdióban Deltenre válaszolt a személyzet kérdéseire. Elmagyarázta, mit várhat tőlük, és mit várhatnak tőle. Az alkalmazottakkal és az üzleti partnerekkel folytatott megbeszélések lényege volt, amelyeket 2003 szeptembere és decembere között folytatott. Kinevezése után vállalta, hogy megtartja ezeket a tárgyalásokat, mielőtt beköltözik a végrehajtó hivatalba. A szervezeti diagram segítségével véletlenszerűen kiválasztotta az összes szint dolgozóit, és megkérdezte tőlük, hogy érzik magukat és elvárásaikat. 90 beszélgetés volt.
Valójában egy éven át szeretett volna új pozíciójában dolgozni. De minél többet hallgatott és figyelt, annál inkább világossá vált számára, hogy itt intézkedésre van szükség. Véleménye szerint túl kevés volt a kommunikáció a marketing és a kommunikációs részleg között. Tehát összeállította a kettőt. "Közvetlenül vezetem, mint elődöm" - hangsúlyozza. A vezetőség tizenháromról hat tagra csökkent. Már 2004. január 14-én, majdnem tíz napos hivatali nap után bejelentette a változásokat.
Amikor Ingrid Deltenre 2004. április 9-én visszatekintett hivatalának első 100 napjára, máris sokat ért el. A 43 éves nő, akit „józan esze” és „ösztöne” (Deltenre) vezérel, hatékony vezetői szabályt él: Ha meg akarja akadályozni, hogy a régi rend megszilárduljon, akkor az első 100 napban csatlakoznia kell egy szervezethez hogy rányomja a bélyegét.
1. Nyitottság 2. Az emberi természet ismerete 4. Önkritika 6. Lelkesedés "Az első 100 nap döntő jelentőségű" - mondja Michael Träm, az A.T vezetői tanácsadó cég európai vezetője. Kearney ebben a kritikus pillanatban tanácsot ad a vezetőknek. Ingrid Deltenre-nek nem volt szüksége edzőre; tanácsadó nélkül is példamutatóan viselkedett. A 100 napos szabály majdnem 200 éves; Napóleonig nyúlik vissza. 100 nap telt el az elbai száműzetésből való visszatérése és a waterloói vereség között. Franklin Roosevelt elnök volt az, aki megválasztása után elsőként ültette át a határidőt a politikába. Azóta az összes amerikai elnököt 100 nap elteltével az újságírók végigcsinálták. Svájcban az összes ágazat vezetői most a 100 napos próbaidő szimbolikus erejére támaszkodnak. Christoph Blocher igazságügyi miniszter 100 nap után számba vette hivatali idejét. Sepp Blatter, a Fifa főnöke 100 nap után köszönetet mondott minden nemzeti szövetségnek a bizalomért. Rita Fuhrer zürichi gazdasági igazgató 100 napos időtartamot kért, hogy megismerkedjen a repülőtér dossziéjával. Másképp alakult: Az új megközelítési eljárásokkal kapcsolatos találgatások miatt 69 napra csökkentette a képzési időt. A felgyorsult gazdaságban minden újonnan érkező emberre nagy időnyomás nehezedik. "Ma alig van senkinek a híres 100 napja" - írja Peter Fischer vezetői tréner az "Új a vezetői székről" című könyvében. Hogyan tudja az új menedzser a lehető legjobban kihasználni azt a rövid időt, amelyet a vezetői változás a változásokhoz kínál? Amikor új főnök érkezik, egy szervezet elmozdul. Minden újítás hatalmi és terjesztési konfliktusokat idéz elő. A kötélpártokat levágják, a tudásforrások kiszáradnak, hatalmi harcok törnek ki. A felfordulásnak ebben a szakaszában az új jövevénynek megkérdőjeleznie kell a szokásokat és be kell hoznia ötleteit. Ha hagyja, hogy a határidő felhasználatlanul teljen el, elveszíti a kritikus távolságot, és kockáztatja, hogy a régi rendszer részévé válik. Ennek megakadályozása érdekében az első dolog, amit tennie kell, gondoskodjon a személyzetről. John Garbarrow, a Harvard Business School humánerőforrás-menedzsment professzora megállapította, hogy a vezetőváltás után megbukott négy vezetőből háromnak rossz a munkakapcsolata a legfontosabb alkalmazottaival. "Aki tudja felismerni és kiépíteni a kulcsfontosságú kapcsolatokat, annak meghatározó előnye van" - fejezi be Peter Fischer menedzsmenttréner. Miután 90 alkalmazottal és üzleti partnerrel beszélgetett, Ingrid Deltenre-nek bemutatták a vállalat képét, amely a fókusz mélységét tekintve messze felülmúlta a szervezeti diagramot: "világos érveket és klikkeket láttam." Mivel senki nem jelentkezett állására a televízióból, megkímélték, hogy versenytársakkal kellett együtt dolgoznia, akik szívesen ültek volna a székén. Ennek ellenére a kémia nem volt mindenhol megfelelő. Deltenre azt állítja, hogy képes intuitívan azonnal észrevenni, ha valaki rosszul áll hozzá: "Látom, amikor az illető belép az ajtón." A beszélgetést ezután elsősorban a megjelenítés ellenőrzésére használják. Ha személyzeti döntést hoz, gyorsan kihúzza és azonnal bejelenti. Deltenre fontos kulcskapcsolatokat talált az egykori csapat körében. Még csatlakozásuk előtt egész Leutschenbach tudta, hogy Ruth Hennig, Ulrich Kündig és Peter Schellenberg volt televíziós igazgatók főtitkára meddig ült a hatalom előterében. Deltenre és Hennig, két erős személyiség, gyorsan elkapják a tyúkverekedést, csúfolták. A látványra nem került sor. A két nő még az irodájuk berendezési tárgyait is együtt választotta. Hennig huncutul nevet, amikor azt mondja, hogy az összes látogatónak át kell mennie az irodáján, hogy az igazgatóhoz jusson. Ha Ingrid Deltenre-t akarod látni, nem tudsz túljutni Ruth Hennigen. Az előszoba ajtaja mellett Deltenre irodájában kívülre nyílik ajtó, de mivel csak egy ajtózár van, csak belülről lehet kinyitni. Deltenre arra a bennfentes tudásra épít, amelyet Hennig a televízióban végzett munkája során szerzett 27 év alatt: "Különösen az elején fontos, hogy informális ismeretekkel rendelkezzenek a cégről." Ueli Haldimann főszerkesztővel az újonnan tapasztalt televíziós férfit is kinevezte helyetteseinek. |