Hatékonyság a közszférában
Szerző: CAPITAL/Megjelenés dátuma: 2012-01-31 21:01
A gazdasági válság a román vállalatok jövedelmezőségének csökkenéséhez vezetett. A csökkenő bevételek miatt az egyetlen módja annak, hogy a nettó nyereség szintjét a részvényesek számára elfogadható keretek között tartsuk, az volt, hogy a költségeket hozzáigazítottuk a tevékenység mennyiségéhez. Akiknek sikerült új üzleti szegmenseket beazonosítaniuk, vagy a belső szerkezetátalakítási folyamattal párhuzamosan sikerült más piacokra/szolgáltatásokra/termékekre orientálódniuk, sikeresen eligazodtak a válságban.
Vannak-e különbségek a magán- és az állami szektor között? Normális esetben nem szabad, mert az "üzlet" logikája ugyanaz. Különbség származhat a részvényesek eltérő reakciósebességéből. Világszerte, nemcsak Romániában, a magáncégek azonnal reagáltak a válság első jelei után. És a reakció láncos volt. A banki pénzügyi rendszer csökkentette a kockázatnak tekintett egyes ágazatoknak való kitettséget, a hitelezés csökkenése a hazai finanszírozás (forgótőke) részarányának növekedését, a forgótőke iránti igény a kiadások és beruházások, a vállalatok nettó nyereségének csökkenését eredményezte. a hitelek visszafizetése csökkent, emiatt a pénzügyi intézmények elemezték működésük belső hatékonyságát stb.
Mindez csökkentette az állami költségvetés bevételeit. A világ minden országának kormánya megszorító intézkedéseket jelentett be, amelyek fő célja a kiadások minimalizálása (létszámleépítések, egymást követő költségvetési megszorítások, csökkentett infrastrukturális beruházások stb.).
A romániai gazdasági válság kezdete előtti tartós gazdasági növekedés időszaka lehetővé tette a vállalatok számára a költségek enyhítését. A forgalom elég nagy volt ahhoz, hogy a tisztességes jövedelmezőségnél többet generáljon. Ezért a költségek csökkentésének első lépését az üzleti folyamatok befolyásolása nélkül lehet megtenni.
Az egyre mélyülő gazdasági válság azonban a költségek még alaposabb elemzését tette szükségessé. Új munkavállalói szerkezetátalakítási programok jelentek meg, mérsékelt béremelések az előző időszakokhoz képest, akár bércsökkentések, a közbeszerzési szerződések újratárgyalása, a diszkrecionális kiadások megszüntetése, a tevékenységek kiszervezésére vagy internalizálására vonatkozó döntések stb. Ekkor jelent meg a vállalatok közötti különbségtétel. A költségek csökkentése a belső folyamatok hatékonyságának javítása nélkül nem más, mint kozmetikum a strukturális problémák kezelése nélkül.
Összefoglalva: ami különbözteti az igazi nyerteseket, az a szervezet rugalmassága és mozgékonysága a nehéz időkben. Az üzleti folyamatok hatékonyságának elemzése, de különösen a szükséges intézkedések végrehajtása a belső folyamatok és implicit módon a munkaerő helyes méretezéséhez vezet.
Mindezek az intézkedések a közszférában is alkalmazhatók. Azonnali nyereséget lehet elérni olyan folyamatok és/vagy rendszerek bevezetésével, amelyek lehetővé teszik a hatékony üzleti tevékenységet. Számtalan példa létezik már más országokban, mind a magán-, mind az állami szektorban.
A beszerzési folyamat központosítása
2011 áprilisában a Deutsche Telekom és a France Telecom bejelentette, hogy közös vállalatot alapítanak távközlési berendezések vásárlására, éves becslések szerint 1,3 milliárd euróra. Az egység 2011 októberében kezdte meg működését. Ez az együttműködés számos globális szereplő között, amelyek számos európai országban versenyeznek, azután jött létre, hogy a T-Mobile UK és az Orange UK egyesítette az Egyesült Királyságban működő mobilhálózatait a Minden nevű közös vállalkozásban Mindenhol.
2011 júniusában az Egyesült Királyság kormánya bejelentette, hogy központi kormányzati beszerzési csoportot hoz létre a kormány egészére kiterjedő áruk és szolgáltatások számára. Ennek a csapatnak a célja az egyáras szerződések megtárgyalása, ezzel kiküszöbölve a különböző részlegek vásárlásai közötti árkülönbséget. A bejelentett megtakarítás összege évi 3 milliárd font, ami az ezen áruk beszerzésére fordított folyó kiadások 25% -át teszi ki.
Végül, de nem utolsósorban, számos példa található központosított beszerzésre a kórházak számára szerte a világon.
Közös szolgáltató központok
2011 augusztusában a kanadai kormány bejelentette egy kormányzati szintű informatikai szolgáltató központ létrehozását. E bejelentés előtt a kormány több mint 100 e-mail rendszert, több mint 300 adatközpontot és több mint 3000 hálózati szolgáltatást használt a szövetségi közszférában. A szándék az egységes e-mail rendszerre való áttérés, az adatközpontok számának 20-ra csökkentése és az elektronikus hálózatok optimalizálása a különböző kormányzati szerveken belül és között.
2011 szeptemberében az Egyesült Királyság Miniszterelnöksége bizonyos ajánlásokat adott ki a költségek csökkentésére közös szolgáltató központok létrehozásával. A "Közös szolgáltatások: stratégiai elképzelés" című jelentés a háttérirodai folyamatok és funkciók egységesítésére szólított fel, 2,5 millió font éves megtakarítás elérése érdekében az emberi erőforrásokban, a pénzügyi és a beszerzési osztályokban.
Az összes fentiek közös nevezője a hatékonyság. Azt azonban továbbra is látni kell, hogy a román közszféra mennyire hajlandó ilyen alapon működni, valamint minden olyan jogszabályi változás, amely lehetővé tenné az ilyen mechanizmusok megvalósítását.
Dinu Bumbăcea a KPMG tanácsadó partnere