Hogyan kell "pipálni" az új értékesítési vezetőnek; magazin
A közepes méretű vállalatok szerkezete és kultúrája más, mint a multinacionális vállalatoké. Piaci helyzetük is általában más. Ezért az értékesítési és terjesztési menedzsereiknek is más profillal kell rendelkezniük.
Az új értékesítési vezető elfoglalja pozícióját. Végül elmúltak azok a hónapok, amikor egy megfelelő jelölt után kutattak, ami sok időbe és pénzbe került a középvállalkozásnak. Minden érintett boldog. A cégtulajdonos, mert csúcsembert vont a partra - egy igazi szakembert, aki évekig a vállalatok értékesítési vezetőjeként dolgozott. Hasonlóképpen az új értékesítési vezető, mert olyan pozíciót talált, amely nagyobb szabadságot ígér a tervezés és a döntéshozatal számára.
Egy hónappal később. Az első kétségek a vállalat tulajdonosát sújtják: Felvettem-e a megfelelő embert? Mert az új napokig rejtőzik az irodában. Ahelyett, hogy az ügyfelekhez vezetne, végtelenül töpreng a koncepciókon. Újra és újra olyan ötleteket mutat be a vállalat tulajdonosának, amelyek sok időbe és pénzbe kerülnek, de nem eredményeznek eladásokat. Például piacelemző intézet megbízása piacelemzéssel.
Az új értékesítési vezetőnek kezdetben kételyei vannak azzal kapcsolatban is, hogy megfelelő-e a munkaválasztása. Mert "a főnök" többször is elveti javaslatait olyan kijelentésekkel, mint: "Nincs rá pénzünk." Vagy: "Akkor gondolkodhatunk rajta, amikor ismét megfelelő a jövedelmünk." És minden apróságról gondoskodnia kell, mert alig van ilyen " Asszisztensek ”vannak, akikre átruházhatja ezeket a feladatokat.
A „kémia” gyakran nem megfelelő
Négy hónappal később. A vállalat és az új értékesítési vezető külön utat jártak a próbaidő lejárta előtt. Mivel az értékesítési vezető egyre jobban elkeseredett, hogy alkotói szabadsága nagyrészt az operatív értékesítésre korlátozódott - amivel alig volt dolga a csoportban. És hogy szinte mindent magának kell megtennie - az értékesítési levelek írásától a megrendelések megszerzéséig.
És a cég tulajdonosa? Csalódott volt, hogy az újonnan érkező négy hónap alatt „nincs jelentős munka”. Ellenkezőleg! A törzsvásárlók panaszkodtak: „Már nem hallunk rólad. Nincs már szüksége a megrendeléseinkre? ”Ezért azt mondta:„ Viszlát ”az értékesítési vezetőnek.
A kkv-k másként gondolkodnak, mint a vállalatok
Ilyen folyamatokat gyakran figyelnek meg, amikor a közepes méretű vállalatok olyan értékesítési vagy disztribúciós szakembereket alkalmaznak, akik korábban a vállalatoknál dolgoztak. Akkor a frusztráció elkerülhetetlen. Mert általában minden érintett alábecsüli, hogy a nagyvállalkozások, valamint a kis- és középvállalkozások (kkv-k) mennyire eltérőek a munkakörülmények között. Egy fő különbség: a nagyvállalatok gyakran rendelkeznek a szükséges (piaci) erővel a piacuk aktív alakításához. Ez a közepes méretű vállalatoknál ritkán fordul elő. Sokkal gyakrabban néhány kulcsfontosságú vásárlótól függenek, és heves versenyben vannak számos, gyakran erősebb versenytárssal. Ennek megfelelően rugalmasnak és ügyfélorientáltnak kell lenniük.
A nagyvállalatok tőkebázisa is általában vastag. Ezért az értékesítési koncepciók hosszú távúak lehetnek (stratégiai). Néhány flopot is vehet. Ezzel szemben a kkv-k tőkebázisa általában vékony. Ezért marketing és értékesítési intézkedéseinek sokkal gyorsabban be kell hozniuk a kívánt eladásokat és bevételeket.
Egy másik különbség: A nagyvállalatokban számos szakosztály működik, amelyekre feladatokat lehet átruházni. Szakemberek - marketingszakértők és reklámszakemberek - seregét is alkalmazzák. És ha ezek nem állnak rendelkezésre belsőleg, akkor külső szolgáltatókat alkalmaznak. Ez más a kkv-k esetében. Nemcsak számukra kevésbé hangsúlyos a munkamegosztás. Kevesebb szakembert is alkalmaznak, akikre feladatokat lehet átruházni. És gyakran még forráshiány is van külső szakemberek alkalmazásához. Tehát sok minden megtörténik a „fedélzeti erőforrásokkal”.
Az értékesítési vezetőnek kevés operatív támogatója van
Hasonló az operatív értékesítésben is. A nagyvállalatok általában értékesítők seregét alkalmazzák. Gyakran együttműködnek olyan értékesítési és kereskedelmi szervezetekkel is, amelyek átveszik az értékesítési feladatokat számukra. Éppen ezért az értékesítési vezetői egy-két napra bezárkózhatnak irodájukba, és koncepciókon dolgozhatnak. Mivel az operatív értékesítési feladataik nagyrészt erre korlátozódnak,
- alkalmanként vezetni a legfontosabb ügyfelekhez és
- Figyelje, hogy az értékesítési csoportok és egységek teljesítik-e a célokat.
Ez más a kkv-k esetében. Gyakran csak néhány eladója van. Néha az értékesítési részleg még egy alkalmazottból is áll: az értékesítési vezetőből. Éppen ezért a kkv-k értékesítési és disztribúciós vezetői sokkal inkább részt vesznek az operatív értékesítésben, mint vállalati kollégáik - és munkájuk minőségét a rövid távú értékesítés szempontjából mérik jobban.
A fenti állítások azt mutatják: A középvállalkozások vagy a kkv-k munkakörülményei eltérnek a vállalatokétól. Ezért az értékesítési és értékesítési vezetőinek más (személyiségi) profillal kell rendelkeznie.
Kereslet a kkv-kban: sokoldalúak, "bélérzéssel"
A kkv-kban inkább a cselekvőkre, mint a látnok stratégákra van nagyobb kereslet - olyanok, akik felhajtják az ujjukat, és akik nem érzik magukat rosszul, ha maguk is betűket csomagolnak, és spontán beszállnak az autóba, amikor az ügyfél tüzet kap. Ezenkívül a kkv-k értékesítési menedzsereinek jó kapcsolatra van szükségük vállalatuk megcélzott ügyfeleivel, és beszélniük kell a nyelvüket. Nem csak azért, mert aktívan részt vesznek az értékesítésben, hanem azért is, mert nem tudnak piackutatók seregét felvenni, hogy megállapítsák:
- Hogyan alakul a piacunk?
- Hol merülnek fel új lehetőségek és kockázatok?
- Mire van szükség/mit akarnak vevőink? És:
- Tehát hol kellene aktívak lennünk?
Inkább nagyrészt a "belsőségükre" kell támaszkodniuk - vagyis ösztönükre, ami fontos, értelmes és ígéretes.
A kkv-k értékesítési vezetőinek is más készségekre van szükségük, mint vállalati kollégáiknak. Mert általában nemcsak a sikeres értékesítéshez szükséges stratégiákat és struktúrákat kell kidolgozniuk. Ezenkívül irányítaniuk kell az eladókat, akik beszámolnak nekik (ha vannak). Sok vállalati vezetőtől eltérően ezt a feladatot nem ruházhatja át a csapat és a körzet vezetőire. Ezen túlmenően sokkal gyakrabban kell maguknak aktiválódniuk az értékesítésben. Tehát több értékesítési know-how-ra és gyakorlati értékesítési tapasztalatra van szükségük - főleg, hogy feletteseik és alkalmazottaik erősen mérik ezzel képességeiket.
De önmagában az értékesítési tapasztalat nem elég. Mivel a kkv-k értékesítési vezetői gyakran felelősek a marketingért és a reklámért is. Ennek eredményeként szilárd szakismeretekre és gyakorlati tapasztalatokra van szükségük ezeken a területeken - olyan tevékenységi területeken, ahol a csoportban dolgozó kollégáik gyakran azt mondják: „Ez nem az én dolgom. Vannak erre szakembereink ”. A kkv-k értékesítési menedzsereinek viszont mindennapos munkájuk során olyan „hétköznapi” dolgokról kell gondoskodniuk, mint a reklámlevelek írása, a postakampányok megtervezése és a brosúrák megtervezése. E feladatok tekintetében legalább „értékelési kompetenciára” van szükségük, hogy például rövid reklámügynökségeket ismertethessenek, és kiértékelhessék koncepcióikat és tervezeteiket. Ellenkező esetben nagy a kockázata annak, hogy a külső támogatók olyan (befektetési) döntésekre késztetik őket, amelyek nem felelnek meg a kis- és középvállalkozások igényeinek. A kkv-k értékesítési és értékesítési vezetőinek ezért minden szempontból gyakorlati tapasztalattal rendelkező és földhözragadóknak kell lenniük; Ezen túlmenően, a pragmatikusok, akik gyakran tudatosan elégedettek a 80 százalékos megoldásokkal mindennapi munkájukban ahelyett, hogy a 100 százalékos megoldásra törekednének - amellyel tervpályázatokat nyerhet, de nem több megrendelést.
„Intelligens” eszközök komplex megoldások helyett
A mindennapi értékesítés során használt eszközöknek ennek megfelelően kell lenniük. A kiválasztásnak a "Legyen egyszerű és okos" maximális értéken kell alapulnia - azért is, hogy ne növelje az adminisztrációt és az ellenőrzést. Íme egy példa: Több száz értékesítővel rendelkező csoport számára értelmes lehet egy összetett CRM rendszer vásárlása. Egy középvállalkozásnak viszont, amelynek csak két vagy három eladó dolgozik, és amelynek legfontosabb ügyfeleit néhány kézre lehet számítani, inkább kérdeznie kellene:
- Nem folytathatjuk a jövőben a bevált indexkártyarendszerrel való munkát, színes fülekkel, amelyek megmutatják, mely ügyfeleket kell újra felhívnunk vagy meglátogatnunk? Vagy:
- Nem elég az ügyféladataink rögzítése és kezelése az Outlook programban?
Hasonló, amikor új ügyfeleket és megrendeléseket kell megnyerni. Egy vállalat számára ennek lehet értelme komplex marketing- és értékesítési kampányokat indítani. Közepes méretű autókereskedő esetén elegendő lehet, ha a tulajdonos egyetért az eladóval:
- Felhívja az összes ügyfelet, aki négy évvel ezelőtt új autót vásárolt nálunk, és meghívja őket próbaútra. Mert nagy a valószínűsége, hogy a következő évben új autót vásárolnak. És:
- Mindig felhívja az összes ügyfelet március és október elején, akik rendszeresen nálunk szervizelik autójukat, hogy megbeszéljék a gumiabroncs cseréjét.
Az ilyen koncepciók nem nyernek marketing díjakat, de felhasználhatók termékek és szolgáltatások értékesítésének elősegítésére.
A szerzőről:
Ralph Guttenberger a műszaki értékesítésre szakosodott Kittenenbach Training, Wittenberg/Böbingen tanácsadó cég ügyvezető partnere. A képzett repüléstechnikai mérnök két évtizedig dolgozott különféle (franchise) vállalatok vezetői pozícióiban, mielőtt megkezdte tanácsadói tevékenységét. 2014 júniusában megjelent a "Precíziós leszállás az értékesítésben: Hogyan vezethetjük le az ügyfelet a következtetésre" című könyve.