Miért nem tudnak az alapítók változtatni a saját cégükön?
A cégalapítók kitartó látnokok, akik érzékelik a lehetőségeket és gyorsan megragadják azokat. A vállalkozók a légitársaságoktól az autókig és a tévéktől a taxikig egyik iparágat a másik után építették. Sikeres csatornázásukkor ezek a tulajdonságok a vállalkozói élet vérét jelentik.
Sajnos, amikor az alapítók megpróbálják alkalmazni ezeket a készségeket saját szervezeteikben, akkor nem érnek el olyan eredményeket. Azok a jellemzők, amelyek a szervezet értelmes átmeneteken keresztül történő vezetéséhez szükségesek - olyan jellemzők, mint a türelem, a konszenzusépítés és a szigorú folyamatok betartása - nem mindig kísérik természetesen a legjobb vállalkozókat.
Cikkében megjelent cikkében Harvard Business Review, Todd Klein, egy amerikai kockázatitőke-társaság partnere elmondja, hogyan küzdött egy vállalkozó a szervezeti változás folyamatának elindításával a csapatában. Csalódottságát fejezte ki, hogy azok, akiknek a legtöbb haszna származna a konstruktív változásból, nem megfelelő válaszokat kínálnak, amikor olyan kérdéseket tesznek fel, mint például: "Mi könnyítené meg a munkádat?" és "Mit változtatnánk itt?".
Az alkalmazottak leggyakoribb vágya a társaság teljesítményének növelésére az volt, hogy háziállatot hoztak a cégbe.
Az alapító mindent jól tett: céljai egyszerűek voltak - a lehető legokosabbá tenni a dolgokat, és az alkalmazottak tapasztalatait kielégítőbbé tenni.
Állandóan megbeszéléseket tervezett az alkalmazottakkal, és elmondta nekik, mennyire törődik kultúrájukkal és jólétükkel. Ebbe a folyamatba belefoglalta a vállalat összes funkcionális területét, és hozzájárulásokat kért a vállalat teljes hierarchiájától.
Ehelyett létezik egy probléma: nem ő volt a megfelelő ember erre. Általánosságban elmondható, hogy az alapítók személyiségjegyeinek keveréke, valamint a vezetők és alkalmazottaik közötti hatalmi aszimmetria gátat szab az építő gondolatoknak és az őszinte párbeszédnek. Nélkülük lehetetlen a változáskezelés.
Ez nem meglepő, ha figyelembe vesszük, hogy az alkalmazottak milyen változásokkal szembesülnek egy változáskezelési helyzetben. Helyezzen bármely alkalmazottat egy szobába egy alapítóval, utasítsa, hogy folytasson nyílt vitát arról, hogyan lehetne javítani a vállalat működését, és az adott személy pulzusa felgyorsul, emelkedik a vérnyomás és izzad a keze. Vegyen fel néhány vállalati irányelvet és karriermenedzsmentet a vitába, és a lehető leghétköznapibb visszajelzést kapja.
Hogyan érhetik el a vállalkozók a keresett eredményeket? Todd Klein szerint a válasz az, hogy nem tehetem. Ráadásul még ha tehetnék is, nem kellene. Ha az alapítók komolyan gondolják a változás kezelését, hagyniuk kell, hogy valaki más, lehetőleg a vállalaton kívüli valaki megkönnyítse ezt.
A vállalkozók gyakran ellenzik ezt az elképzelést, és azzal érvelnek, hogy egy ilyen fontos folyamat nem maradhat idegen kezében. A leggyakoribb válasz: "Senki sem érti úgy a vállalkozásomat, ahogyan én értem, hogyan tudná egy újonnan érkező átalakítani?".
Ez a kifogás összekeveri a vállalat egyedi versenytulajdonságait a szervezeti képességekkel, amelyek a vállalkozás újragondolásához szükségesek. És van egy profi ipar, amely évtizedes szakképzéssel rendelkezik, ki van téve a versenyképes forgatókönyveknek, és ami a legfontosabb, egy kívülálló szemszögéből, aki csak azért létezik. Ennél a csoportnál kulcsfontosságú, hogy nem ismerjük az adott iparág sajátosságait.
A változásmenedzsment szakértői nem ismerik az adott iparág árnyalatait, de három értéket kínálnak az alapítóknak:
A változás soha nem könnyű. Időbe telik a megvalósítása, a türelem a megbeszéléshez és a hajlandóság a produktív nézeteltérések kialakítására. Noha az alapítók többsége tesz valamit vállalata sikere érdekében, néha szükség van az irányítás átadására az üzleti fejlődés elősegítése érdekében.