Minőségmenedzsment A PDCA ciklus a példa segítségével magyarázható -
A folyamatos fejlesztés kultúrájához (CIP) megfelelő hozzáállásra van szükség az alkalmazottak részéről. A folyamatos fejlesztés folyamatának is megfelelő eszközökre van szüksége. Ilyen eszköz például az A3 jelentés. Az egyértelműség kedvéért a problémamegoldásokat, a döntési alapokat és a stratégiákat egy A3-as papírlapon mutatjuk be. Az A3 jelentés sablont ad az alkalmazottaknak az elemzéshez és a probléma megoldása során teendő lépésekhez. Ez a folyamat viszont szisztematikus megközelítésen alapszik: a PDCA cikluson.
PDCA ciklus
A PDCA ciklus a folyamatos fejlesztési folyamat (CIP) négyfokozatú vezérlési ciklusát írja le. A fázisok: Tervezz, Csinálj, Ellenőrizz, cselekedj. A PDCA ciklus további nevei: Deming kör, Deming ciklus, Deming kerék vagy Shewhart ciklus.
A PDCA ciklus négy fázisa
A minőség javításának minden eszköze közül a PDCA ciklus a legfontosabb. A PDCA ciklus leírja a fejlesztési folyamat alapjait, és négy szakaszra osztja:
1. Terv (tervezés)
Az első szakaszban leírják a problémát és az aktuális állapotot, elemzik a probléma okait és megfogalmazzák a célállapotot. Ezenkívül meghatározzuk a célállapot eléréséhez mért változókat.
2. Cs (transzfer)
A második szakasz a megvalósítási szakasz. A célállapot elérésének intézkedései rögzítettek.
3. Ellenőrizze
A harmadik fázis az ellenőrzés. Az intézkedések végrehajtása során szerzett tapasztalatok és az elért eredmények tükröződnek. Szükség esetén az intézkedéseket újra beállítják.
4. felvonás
A negyedik és egyben utolsó szakaszban értékelik a problémamegoldás során szerzett tapasztalatokat. A jövőbeni eljárás szabványai ebből származnak.
Amikor egy csapat problémát vagy javítási lehetőséget azonosít, új PDCA ciklus indul. A cél egy új szabvány bevezetése a vállalatnál a negyedik szakasz végén, amely kiküszöböli a kezdeti problémát vagy javulást jelent. Az új szabvány a további fejlesztések kiindulópontja, amelyeket a PDCA-ciklus után újra végrehajtanak. Az alábbi példa bemutatja, hogyan működik a PDCA ciklus.
A PDCA ciklus esettanulmány segítségével magyarázható
A palackgyártó igazgatótanácsa új stratégiát fogad el a vállalat minőségi vezető szerepének bővítése érdekében a palackgyártásban és az ügyfelek elégedettségének növelése érdekében. Ehhez a vezetőség a következő úgynevezett áttörési célokat határozza meg:
- A gyártási folyamatoknak korszerűnek kell lenniük.
- A munkának a nulla hiba elvén kell alapulnia.
- A folyamatos fejlesztésre (CIP) törekedni kell az alkalmazottak számára.
Ezeket a célokat minden szintre lebontották. Egy tanácskozáson az osztályvezető arról tájékoztatja a csoport vezetőjét, hogy az általa felügyelt öt címkézési vonal kevesebbet állít elő, mint a célzott napi 25 000 palack. A következmények: a szállítási szűk keresztmetszetek és az ügyfelek elégedetlensége. A csoportvezetőnek most meg kell oldania ezt a problémát. A PDCA ciklus szerint a következő eljárás történik.
1. szakasz: terv
A csoportvezető elemzi az elmúlt hetek termelési adatait. Ennek során rájön, hogy a címkéző vonal csak 4200 palackot szállított naponta a kívánt 5000 helyett. A felelős csapatvezető egy magas bizottságot gyanít az oknak. Az elutasított raktárban az elutasított palackokat nézik. Szinte az összes visszautasított palack címkéje ráncos és görbe.
A csoport vezetője megkérdezi a csoport vezetőjét a probléma lehetséges okairól. Tippje: a szállított címkék nincsenek rendben. A beérkező ellenőrzés felhívása azt mutatja, hogy a szállítás hibátlan volt. Ezért a problémát magában a címkézésben kell keresni. Ezután a csapatvezető megnézi a selejtszámokat a műszakjelentésekben. Ez azt mutatja, hogy az elutasított palackok több mint 80 százalékát az éjszakai műszakban állítják elő.
Tehát a csoportvezető és a csoportvezető a következő éjszakai műszakban figyelemmel kíséri a címkézési folyamatot. Ennek során felfedezték: A címkeszalag hébe-hóba elakad az adagoló állomáson, ezért a címkéket görbén helyezik el. A csoportvezető gyanítja, hogy ennek oka az, hogy a címkézőszalag helytelenül van felcsavarva a cserénél. Amikor a probléma felmerül, a két új alkalmazott egyike behelyezte a szalagot. Az ok egyértelmű.
Ezután a csoportvezető felkéri a csapatvezetőt, hogy fogalmazzon meg egy célt az ellenintézkedésekre. Válasza: A cél egyértelmű, nevezetesen az elutasítások számának csökkentése. Témavezetője emlékezteti rá, hogy a céloknak „okosaknak” kell lenniük, vagyis mérhetők és időzítettek is. A csapatvezető ezt követően megfogalmazta a célt: Az éjszakai műszak elutasítási arányának március 31-én nyolc hét alatt 50 százalékkal alacsonyabbnak kell lennie. Új munkatársak képzésével akarja elérni ezt a célt. Ennek elégnek kell lennie.
2. szakasz: Cs
De a csoportvezető nem elégedett ezzel. Megkérdezi a csoport vezetőjét, hogy pontosan tudja-e, hogyan jártak el az alkalmazottak a szerepváltás során, és van-e írásbeli leírás erről a folyamatról és az új alkalmazottak képzéséről. A csapat vezetője nemet mond.
Ezt követően mindketten megfigyelik a gyakorlati és tapasztalatlan alkalmazottak közötti szerepváltást egy másik éjszakai műszakban. Különbségeket észlel: a tapasztaltak ügyeljenek arra, hogy a címkék ne érjenek a padlóhoz, amikor cserélnek. A tapasztalatlanok esetében azonban a címkék gyakran húzódtak a padlón. Ennek eredményeként a címkeadagolóba szennyeződés kerül, így a szalag időről időre megakad - és ez az elutasító palackokhoz vezet.
A csoportvezető arra kéri a csapatvezetőt, hogy mérlegelje a csapatával szembeni esetleges ellenintézkedéseket, fontossági sorrendbe állítsa őket és készítsen cselekvési tervet. Az ellenintézkedések a következők:
- A padlót két óránként tisztítják.
- A címkeszalag letekercselője előtt a padlón rács van felszerelve, amelyen keresztül szennyeződés eshet.
- A csoportvezető meghatározza az ideális folyamatfolyamatot a szerepváltáskor, és ebből a szempontból képzi az alkalmazottait.
A rangsorolás alapján a csapat tagjai cselekvési tervet készítenek. Egyetértenek abban is, hogy:
- A projekt jelenlegi állapotát március végéig dokumentálják a címkézési sor üzlethelyiségi tábláján.
- A csapat napi bolti fordulója rendszeresen megvitatja a projekt állapotát.
3. szakasz: ellenőrzés
A következő hetekben a csoportvezető és a csoportvezető hetente találkozik, hogy tanulmányozzák az elutasítottak számának alakulását. Ezen felül további intézkedéseket határoznak meg az eddig megszerzett tapasztalatok alapján. Például a gépet mindig leállítják, amikor a címkeszalag megérinti a padlót. Ennek eredményeként a március 31-i elutasítási arány csaknem 70 százalékkal csökken. Az eredetileg megfogalmazott 50 százalékkal kevesebb elutasítás célkitűzése így túllépte.
A csoportvezető gratulál a csapat vezetőjének ehhez a sikerhez, és felkéri a vásárlókra, a palackgyárra és saját magára gyakorolt hatás értékelésére. El kell mondania neki a siker okait is. Válasza: A szerepváltás most már folyamat-megbízható. Ez kevesebb panaszhoz vezet, és az üveggyár pénzt takarít meg az alacsonyabb elutasítások miatt. Ezenkívül a probléma megoldása növelte önbizalmát, hogy más problémákat aktívan kezeljen - annak érdekében, hogy tovább csökkentse az elutasításokat a nulla hiba elvének megfelelően.
A csoportvezető a siker következő okait említi: A strukturált megközelítés nemcsak meghatározta a probléma fő okát, hanem pragmatikus és fenntartható megoldást is talált. Azért is, mert minden alkalmazott hozzájárult tapasztalatához a fejlesztési folyamathoz.