Motiválja a sikeres alkalmazottakat veszteség helyett
Motiválja a sikeres alkalmazottakat Daniela Chudoba elvesztése helyett
Definíció A motiváció leírja az emberi érzelmi és idegi aktivitáson alapuló törekvést célokra vagy kívánatos céltárgyakra (aktiváció). A cselekvési hajlandósághoz vezető motívumok összességét motivációnak nevezzük. A motívumok cselekvésekben való megvalósítását akaratnak vagy végrehajtási kompetenciának nevezzük. A motiváció kifejezés a latin movere (mozog, hajt) igéből származik. Forrás: www.wikipedia.de
Hagyma modell Steven Reiss szerint
Alapvető kreatív hozzáállás Két alapvető attitűd/szokás megkülönböztetése 1. Cselekvésorientált 2. Képesség váltani az optimizmus és a problématudat között 3. Irányítsd az érzéseket, vállalj felelősséget és ne állj az érzéseid kegyében 4. Jövőorientált 5. A célok és részcélok, valamint a kitérők nagyon jól ismertek 6. Helyek kezelje a negatív érzéseket és aktívan foglalkozzon a legrosszabb forgatókönyvekkel 7. Értékelje a külső követelményeket és ellenőrizze, hogy azok megfelelnek-e a célnak, és tudatosan döntsön mellette vagy ellene 1. Helyzetorientált 2. Kezelje érzelmeit, és fogadja el őket olyannak, amilyenek 3. Kívül határozott 4. Élet a nappal 5. Lássuk, mi következik 6. Alig vannak tisztában azzal, hogy mit csinálsz, mi a célod és hogyan akarod elérni őket Az áldozat és az állóképesség alapvető hozzáállása Következtetés: Különböző hiedelmek és eltérő szabályozási folyamatok az agyban!
Belső motivációs forrás. Ami igazán motivál - Drive, Daniel H. Pink
Külső motiváció Forrás: Weiß/Petersen/Häfner/Stock 2012: 16
Mikor motiválják az alkalmazottakat, és érzik-e magukat kötve? 1. Tudom, mit várnak el tőlem a munkahelyemen. 2. Megvannak a szükséges anyagok és eszközök a munkám megfelelő elvégzéséhez. 3. A munkahelyemen minden nap lehetőségem nyílik arra, hogy azt csináljam, amit a legjobban tudok. 4. Az elmúlt 7 napban jól végzett munkáért elismerést és dicséretet kaptam. 5. A menedzserem vagy valaki más a munkahelyemen érdeklődik irántam, mint ember iránt. 6. A munkahelyemen van valaki, aki támogat és bátorít a fejlődésemben. 7. A munkahelyemen úgy tűnik, hogy a véleményem és az elképzeléseim számítanak. 8. Cégem céljai és vállalati filozófiája éreztetik velem, hogy a munkám fontos. 9. Kollégáim arra törekszenek, hogy magas színvonalú munkát végezzenek. 10. Van egy nagyon jó barátom a cégen belül. 11. Az elmúlt 6 hétben valaki a cégnél beszélt velem a fejlődésemről. 12. Az elmúlt év során alkalmam nyílt a munkahelyi tanulásra és fejlődésre. Adatforrás: A Q-Index állításai a Gallup-tól
Az elkötelezettség típusai 1. Érzelmi kötődés: A szervezet jóléte közel áll a szívemhez. Ebben a cégben akarok dolgozni. (Affektív elkötelezettség.) 2. Erkölcsi kötelék: Valamit vissza kell adnom a szervezetnek is. (Normatív elkötelezettség.) 3. Folytatással kapcsolatos elkötelezettség: Jelenleg nincs vonzó alternatíva a munkaerőpiacon, és ha megváltoztatok, valószínűleg sok kiváltságot veszítek. (Imputált elkötelezettség.)
Érzelmi elkötelezettség Alkalmazottak hűsége: Most a tényekhez. Forrás: Gallup 2013: 12
A belső felmondás miatt felmerülő gazdasági költségek évente 112 és 138 milliárd eurót tesznek ki. Adatforrás: Gallup 2013: 13
A megtartási menedzsment meghatározása = munkavállalói hűség (elkötelezettség): olyan környezet megteremtése, amely elősegíti a teljesítményt és a hűséget, és ezáltal a munkavállaló azonosulását a vállalattal. A megtartásmenedzsment különféle pozitív ösztönzők megtervezésére utal a szakképzett munkavállalók vonzása és megtartása érdekében. egyénileg alkalmazkodva a vállalatok és alkalmazottak igényeihez, dinamikus kölcsönhatás az alkalmazottak (vezetők) és a vállalatok között, folyamatos, állandó folyamat. Adatforrás: Wikipédia és Loffing/Loffing 2010
Reflektálás és fejlesztés Egyéni személyi fejlesztés és kihívást jelentő munkafeladatok: Vonzó képzési és továbbképzési lehetőségek Karrierlehetőségek Projektmunka Egyéni munkakörülmények és munkaszervezés: Rugalmas munkaidő-modellek Vállalatirányítás és kultúra: ÉRTÉK-értékelő és ÉRTELM-orientált vállalati menedzsment és kommunikáció A vállalati kultúra és a munka légkörének fenntartása, a csapat fejlesztése Egyéni munka-élet -Tanulási egyensúly: gyermekgondozási lehetőségek vagy együttműködés a megfelelő létesítményekkel, családbarát, vállalati egészségügyi menedzsment és további társadalmi ajánlatok
4 gyakorlati tipp (I) 1. tipp: 80/20 megoldás: Az alkalmazottak általában csak a munkaidő 80% -ában produktívak a vállalat számára. A vállalatoknak lehetőséget kell adniuk arra, hogy a kihasználatlan 20% -ot továbbképzésre és kreatív témákra fordítsák (Lorenz & Rohrschneider 2010). 2. tipp: A belső karrier fenntartható fejlődése A szisztematikus karriertervezés révén a vállalatok jó alkalmazottakat fejleszthetnek a vezetői feladatok ellátására. Például, ha a vállalati struktúrát átszerveznék, például a saját üzleti területeikkel egy holding társaság égisze alatt, akkor a nagyobb közepes méretű vállalatok új felelősségi területeket teremthetnének a vezetők következő generációja számára, és így hosszú távon a legjobbat inspirálhatják a vállalat számára (Lürssen 2003).
4 gyakorlati tipp (II) 3. tipp: Időszámlák A vállalatok nemcsak a túlórákat pénzzel, hanem az idővel is kompenzálják. Példa: A túlórát nem fizetik ki, hanem egy időérték számlán gyűjtik össze. Az alkalmazottak ezt követően ezt a kvótát felhasználhatják személyes projektek teljesítésére is, pl. használjon külső képzési intézkedéseket, coachingot, sabbaticaleket vagy társadalmi projektet (Kümmerle, Buttler & Keller 2009). 4. tipp: Finanszírozási megállapodás A vállalatok anyagi támogatást nyújthatnak alkalmazottaiknak részmunkaidős tanulmányokhoz, például MBA tanfolyamokhoz, és megfelelő tanulási partnerséget köthetnek egy egyetemmel (Weiß 2010).
Mit hoz pontosan az alkalmazottak megtartása?
Hatások 1. Költséghatékonyság 2. Társadalmi hűség 3. Fokozott teljesítmény/termelékenység/innováció
A munkavállalói hűség eszközeinek hat hónap után már megvan a kívánt hatása (alacsonyabb hiányzások, alacsonyabb ingadozások). 1,5–2 év elteltével a pozitív változás még jobban észrevehető. Adatforrás: Loffing/Loffing 2010: 7ff.
Az ingadozás költségének kiszámítása Forrás: Loffing/Loffing 2010: 9
A potenciális megtakarítások de facto felszabadítják a munkavállalói hűség eszközeinek befektetési költségvetését. Az alkalmazottak megtartásának ingadozása
Melyek az alkalmazottak megtartásának sikertényezői?
A munkavállalói lojalitás eszközeire vonatkozó követelmények Egyéni reflektált megvalósítható
Az MB projektek elemzésének koncepciója a megvalósítás sikerességének mérése - célcsoport és a lojalitás mértéke - meglévő hűségeszközök - fluktuációs struktúra - céldefiníció - koncepció kidolgozása - az ösztönzési rendszer klaszterezése - módszerkészlet - operacionalizálás - kommunikációs struktúrák aktiválása - ösztönző rendszer megvalósítása - integráció a HR rendszerbe - kommunikációs folyamat megvalósítása - pl. munkavállalói felmérések és munkavállalói interjúk útján Forrás: Herrera Diñeiro/Christopoulou: 3
Dina Loffing/Christian Loffing Az alkalmazottak lojalitása megtanulható: Gyakorlati ismeretek az egészségügyi szakmák vezetőinek számára (2010) Puhakötés ISBN: 3642051243 34.95
ÉRTÉK-értékelő és ÉRTÉK-orientált vállalatvezetés és kommunikáció
Új paradigma A hatodik Kondratieff Nefiodow után
OE, vezetés és értékek A megatrend miatt a következő tények fontosak minden vállalat tagja számára: Vezetés Személyiségfejlesztés Az egyéni attitűdök felismerése és elősegítése Értékek Készségek és interperszonális kapcsolatok A pszichológiai, társadalmi és etikai területeken hiányosságok érvényesülnek Energiafogyasztó magatartás, frusztráció és érzelmi kimerültség A vezetőknek és alkalmazottaknak biztosítson egészségmegőrző, értelmes és ezáltal értékorientált klímát
OE, vezetés és értékek Vágyakozás a munka világában A jövő vállalatvezetése a szervezeti változás, a személyiségfejlesztés, az értékorientáció, az értékorientáció 4 pillérén alapszik
A vállalati értékek és az identitás
A vállalati értékek hatása A vállalati értékek olyan vállalatspecifikus értékek, amelyek teljes egészében a vállalat szellemiségét alkotják. A vállalati értékek kötelező cselekvési keretet alkotnak a józan ész megalkotásához Részletes szervezeti utasítások mentése Az ingadozási értékek csökkentése A vállalatok többek között a márka, a stratégia, a vállalati kultúra stb.
Értékek és vállalati kultúra Az értékek elválaszthatatlanul kapcsolódnak a vállalatok (siker) történetéhez. Ezek alkotják a ragasztót a társadalom, a piaci elvárások és az emberek között - a menedzsmenttől az alkalmazottakig. Így lehetőségük nyílik egy szervezet mélyreható és fenntartható megváltoztatására. Az értékek identitást teremtenek, együttműködést teremtenek és orientációt biztosítanak. A vállalati kultúra tehát katalizátorként szolgál a vállalati értékek vállalati értékké történő átalakításához.
Értékérték-bizottság Az Értékbizottság 6 alapértéket határoz meg az értéktudatos irányításhoz: Fenntarthatósági Integritás Bizalom Felelősség Bátorság Tisztelet
Tudományos meghatározás Filozófia: etikai és erkölcsi eszmék Normatív jelleg, például keresztény értékek Az egyénnek be kell tartania őket Pszichológia (NLP): Személyes, különösen fontos meggyőződés Az élet folyamán megváltozik. öntudatlanul nem lehet aktívan befolyásolni Közös nevező: Az értékek megmutatják az egyén motívumai által kiváltott cselekedetek irányát, és értelmet adnak céljaiknak.
Irodalomjegyzék Hays Intézet/Foglalkoztatási és Foglalkoztathatósági Intézet 2013. HR jelentés 2012/13. Összpontosítson a munkavállalói hűségre. A Foglalkoztatási és Foglalkoztathatósági Intézet (IBE) empirikus vizsgálata a Hays AG megbízásából. Mannheim/Zürich/Bécs: Széna. Herrera Diñeiro, Victoria/Christopoulou, Laura Undated. Megőrzés kezelése. A munkavállalók hűségének és motivációjának eszközei a jövőorientált vállalat változási folyamataiban. Leinfelden-Echterdingen: Braincourt. Teljesítménymenedzsment Intézet 2012. Megőrzés menedzsment a kkv-kban. A továbbképzés a munkavállalói hűség eszközeként. Lüneburg: Lüneburgi Leuphana Egyetem. Loffing, Dina/Loffing, Christian 2010. Az alkalmazottak lojalitása megtanulható. Gyakorlati ismeretek az egészségügyi szakmák vezetőinek számára. Heidelberg: Springer-Verlag. Philippeit, Tanja 2009. Megakadt a közepén. A középvezetés követelményei a változás folyamataiban. A Szervezetfejlesztés című folyóiratban: Vállalatfejlesztési és változáskezelési folyóirat (2). P .: 21-31.
Irodalomjegyzék Schmidt, Barbara/Lanfermann, Daniela 2012. Az alkalmazottak hűsége vezetői feladat? Bemutató, 2012. július 10. Oldenburg: Pius Kórház Oldenburg. Schumacher, Lutz 2009. Személyi hűség a vállalat iránt célzott személyzeti menedzsmenten keresztül. Előadás a szociális gazdaság transzferközpontjában, a müncheni Forum Caritas. Lüneburg: Lüneburgi Leuphana Egyetem. Weiß, Christina/Petersen, Claudia/Häfner, Alexander/Stock, Armin 2012. Vezetés és ingadozás. A vezető felelőssége a munkavállalók megtartásáért. Bad Mergentheim: Würth Industrie Service. Wolf, Carolin/Genz, Hartmut O. 2004. Projektmenedzsment Bevezetés. Hamburg: Munkaadók felelősségbiztosítási szövetsége az egészségügyi és jóléti szolgáltatások terén.
Irodalomjegyzék contec 2010. A személyzet hűsége a megbecsülés révén. Előadás az Idősek Munkahelyi és Közösségi Ápolási Egyesület szimpóziumán, Halle, 06.-07. 2010. szeptember. Bochum/Berlin/Stuttgart/München: folyt. contec 2013. Személyzeti marketing, új személyzeti marketing koncepciók toborzása és megtartása. Bemutató a ZUPF számára, 2013. március 19-20. Bochum/Berlin/Stuttgart/München: folyt. Gallup 2013. Gallup Engagement Index 2012. Berlin: Gallup.