Roche mellékhatások és kockázatok - manager magazin
Húsvét előtti hétvégén, a finom bázeli Riehen külvárosban rendezték: Sátor és az exkluzív müncheni Käfer buli szolgáltatás személyzete; alárendelt szellemek, hogy félrelökjék a várható vendégek holttestét; mintha megrendelésre kifulladt volna a meleg tavaszi levegő.
Magányos harcos: A Roche főnöke, Humer két hatalmas régi ember árnyékában működik
Franz Humer (55), a Roche Holding AG bázeli gyógyszergyár főnöke és egy éve az igazgatótanács elnöke is meghívást kapott; és minden előjött, aminek rangja és neve van a zárt szövetségi gazdasági társadalomban. Természetesen a volt Roche menedzsment duó, Fritz Gerber (73) és Henri Meier (65), feleségeikkel együtt, valamint a tulajdonos családok, Hoffmann és Oeri.
Bonyolult ünneplés volt, egy demonstráció, amely benyomást tett: valaki megérkezett ide, leszállt az úgynevezett "Daig" -ra Schwyzerdütschben. A finom bázeli társadalom tésztájában csak akkor nőhet fel igazán, ha születésétől kezdve megfelelő családi neve van. És persze svájci.
Az osztrák Franz Humer, egy salzburgi krupi fia sikeresen alávetette magát a svájci gyártás szigorú rítusainak; Küsnachtban szövetségi állampolgárságot kapott - más út nem volt arra, hogy odaérjen.
Most az ex-osztrák simán alkalmazkodik a helyi bázeli szalon játékhoz: az olyan nem tagokat, mint Daniel Vasella (48), a helyi gyógyszeripari versenytárs Novartis vezetője, nem hívták meg az alázatosabb partira. És annak ellenére, hogy a Novartis birtokolja a Roche szavazati jogainak jó 20 százalékát.
Következetesség, hagyománytudat, szolidaritás és önbizalom, amely az arroganciával határos - amit Humer a Bázeli Társaságban értékel, az alakítja az általa vezetett társaságot is. De egy elbűvölő múlt egyáltalán nem garancia egy ilyen jövőre.
Éppen ellenkezőleg: A Felső-Rajna büszke, kissé sznob csoportjának esete kiváló példa arra, hogy a régmúlt csillagai milyen gyorsan süllyedhetnek az olyan iparágakban, amelyeket a globális verseny jellemez. Hogyan mozoghatunk néhány mozdulattal egy olyan társaságnál, amelyet túl sokáig tétlenkedett a verseny kastélya és a múltkori sikereken nyugszik.
Roche, aki jó 30 évvel ezelőtt még mindig az első számú a világon, folyamatosan középszerűségbe esik. Sok más dicsőséges múltú társasághoz hasonlóan a bázeli csoport is történelmi döntés előtt áll:
- Tényleg továbbra is szerepet akar játszani az igazán nagyvállalatok körében? Ezután a Roche vezetőinek gyorsan és drasztikusan kell fellépniük a szerkezetátalakítás, az innováció és az értelmes partnerség keresésének ütemében.
- Vagy szerény akar lenni és szakemberként dolgozni a jövőben bizonyos területeken, például a német Scheringnél? Ezután a Roche óriásoknak gyorsan meg kell változtatniuk az előző stratégiát.
A csúcs távolsága nő
A kocka helyzetet a menedzsment még mindig átmeneti gyengeséggé alakítja át, amely valójában már ellenőrzés alatt áll. De minden dialektika eredménytelen: A különbség a mai vezető vállalatok, a Pfizer és a GlaxoSmithKline között egyre nagyobb. Piaci részesedésük több mint kétszerese a Roche-nak.
A méret önmagában nem garantálja a sikert. De éppen a gyógyszeriparban válnak egyértelművé azok az előnyök, amelyeket a pazar tőkeerővel rendelkező nagyvállalatok élveznek: A sikeres gyógyszer kifejlesztésére irányuló pénzügyi beruházások növekednek, és a 100 kutatási projektből átlagosan csak egy gyárt új gyógyszert.
A Roche elmúlt három év innovációs rekordja egyértelműen megmutatja, hogy a gyógyszeripar mennyire kockázatos. A gyógyszergyár:
- egyértelműen elmulasztották az olyan gyógyszerek értékesítési célkitűzéseit, amelyeket széles körben reklámfilmekként hirdettek;
- váratlan mellékhatások miatt kellett kivonni a gyógyszereket a piacról;
- kínosan gyengén teljesített az iparági összehasonlításban a gyógyszerek fejlesztése terén.
Ezenkívül a vitaminosztással rendelkező csoport minden idők leglátványosabb kartellügyében (lásd: "Miért akar a Roche elszakadni a vitaminosztástól") részt vett a képének anyagi károsítása mellett. Csakúgy, mint a szabadalmi és engedélyezési eljárás az amerikai biotechnológiai vállalat ellen. A Roche-t első fokon mintegy 505 millió dollár pénzbírsággal sújtották.
Jelenleg semmi sem felel meg: nagy törés van a törekvés és a valóság között. Életképes stratégiát nem lehet meghatározni.
A Roche-nak még mindig van ambíciója, hogy a legjobb játékosok közé kerüljön. Jelenleg hét terápiás területtel - az onkológiától az olyan fertőzések elleni gyógyszerekig, mint az AIDS, a dermatológiáig - a Roche széles helyzetben van, és az egész világot is látja.
De a svájciak alig akartak valamiben sikert elérni az elmúlt években. Sok minden elromlott, különösen a legfontosabb részlegében, a Pharmában (mintegy 18,7 milliárd svájci frank árbevétel, a konszolidált értékesítés 64 százaléka). A gyógyszerek jól ismert bestsellerei túl gyakran kiderült, hogy nehéz eladni.
Vegyen be egy Xenical-t, egy elhízás elleni tablettát. Sok beteg ismét kiesett, mert a gyógyszer a kívánt hatásokon kívül számos kellemetlen hatást váltott ki, például hányingert és ellenőrizhetetlen hasmenést.
Más, nagy költséggel kifejlesztett gyógyszereket ki kellett vonni a piacról, például a Posicort az angina pectoris és a magas vérnyomás ellen, vagy a Tasmarot a Parkinson-szindróma ellen. Ugyanakkor hamarosan lejárnak a mega-eladók, például a Roaccutane pattanásos készítmények szabadalmai.
A csoportos öregek árnyékában
Most Bázelben minden remény a Pegasysre, a széles körben elterjedt hepatitis C fertőzés kezelésére szolgáló gyógyszerre összpontosul. A Roche azonban késõbb van, mint bejelentették. Az amerikai versenytárs Schering-Plough időközben már piacra dobott egy hasonló terméket.
Szürke eminenciák: Gerber volt főnök (kép) és pénzügyi igazgatója, Meier a mai napig formálja Rochét
Fotó: Roche Photolibrary
A Roche főnöke, Humer minden kudarc ellenére bízik a sikerben: "Volt egy gyenge szakaszunk, de ennek most vége." Az a tény, hogy az egész stratégiai irány nem biztos, hogy megfelelő, csoportját alapvetően át kell helyezni - ez nem tartozik a svájci gondolkodási kategóriák közé.
A Humer megelégszik a meglévő javítási munkáival. 2001 tavasza óta a gyógyszeripar illeszkedik az "Átalakítás a jövőbeli növekedéshez" programhoz. A kutatási és fejlesztési helyeket összevonták, és összesen 3000 munkahelyet szüntettek meg. A kiterjedt gyógyszerkutatást és fejlesztést (költségvetés: 3,1 milliárd frank) teljesen átalakították.
Mivel a pénz sokáig nem volt kérdés a Roche-nál, a vállalat kockázatos tudományos kísérleteket folytatott, bizonytalan eredménnyel. Túl sokan tévedtek, vagy csak a rendkívül drága klinikai vizsgálati szakaszban állították meg őket. Hiányoztak azok az ellenőrzési mechanizmusok, amelyek - amint az a versenyen már régóta megszokott - megfelelő időben felmondáshoz vezettek volna.
Az a tény, hogy Humer elrugaszkodik a lejárt stratégiai alapdöntésektől, sok köze van a régóta működő bázeli vállalat személyzetének konstellációjához. Humer, bár a főnök immár négy éve, két klasszikus autó árnyékában tevékenykedik, amelyek alakították a csoportot: a volt Roche-főnök, Fritz Gerber és a régóta vezető pénzügyi igazgató, Henri Meier.
A pénzben gazdag Meier, amely 2000 végéig volt hivatalában, 14 évig vezette osztályát, mint egy abszolutista uralkodó. Meiernél minden szál összeállt; kibonthatatlan, de rendkívül sikeres. A Meier remekműve az amerikai Genotech biotechnológiai vállalat felvásárlása, amelyet részletekben hajtottak végre, és amelyet teljes egészében a tőzsde finanszírozott.
Mivel Meier mindig gondoskodott arról, hogy Roche pénzügyileg taktikai manővereivel soha ne fogyjon el, a vállalat működési hatékonysága nem volt annyira fontos. "A jó pénzügyi eredmények - ismeri el ma Humer - kissé kényelmessé tették a vállalatot."
Gerber ereje még erősebb, mint a Meier-örökség. A Humer előd csak megalázóan hosszú átmeneti időszak után vonult ki végül a felső vezetéstől - és most a háttérből működik.
A pátriárka továbbra is élvezi a Hoffmann és Oeri alapító családok korlátlan bizalmát (lásd: "A befektetők nem hagyhatják figyelmen kívül a Roche örököseit"). Ő képviseli szavazataikat az Igazgatóságban, bár mindkét törzs, egy-egy örökössel, szintén közvetlenül a bizottsághoz tartozik. Humer nem húzhat végleges vonalat a Roche-múlt alá, ha nem akar szakítani a majordomóval.
A szólóstratégia határai
De vajon Humer irányt akar váltani? A Roche főnöke kevésbé nagy stratéga, mint cselekvő ember: szorgalmas, szeretetteljes figyelem a részletekre, valaki, aki az első alkalomkor leveszi a kabátját és felhúzza az ujját.
Tiszta irány: A Roche főnöke, Humer a szólóstratégiára épít
Az Inseadnél a jogi doktor megkapta a választást a magasabb vezetői feladatokra, és a gyógyszerészeti világot operatív oldaláról ismerte meg korábbi munkáltatóinál, Schering-Plough-nál és Glaxo-nál. A menedzser elvárja, hogy beosztottjai teljesítsék a tervet, és ne ellenkezzenek.
Ez nem mindig könnyű, mert a Humer/Gerber páros munkatársai gyakran nem tudják, hová menjenek. Továbbra is érvényes a magas tudományos normák és a nemzeti büszkeség hagyományos Roche-keveréke? Vagy gyakorlati hangsúly a kulcsfigurákra, a piaci részesedésre és a kicsi, rugalmas egységekre világszerte?
Humer vonakodása radikálisan szakítani a Roche dicsőséges, de most rosszul elhalványult múltjával jelentősen hozzájárulhatott ahhoz, hogy a mai cégvezetőnek eddig csak részleges sikerei voltak.
Boehringer Mannheim integrációja a Roche birodalomba kétségtelenül sikeres volt; A nemzeti érzékenység figyelembevétele nélkül Humer a németeket a Roche-hálózatba kényszerítette. A Boehringer jóvoltából a bázeli székhelyű vállalat a diagnosztika világpiaci vezetőjévé vált (6,9 milliárd frank árbevétel, 24 százalékos részesedés a csoportos értékesítésből).
Humer megvásárolta az egyesült államokbeli Genentech biotechnológiai vállalatot. Itt a Roche menedzsere pont fordítva járt el. Csak lazán kötötte a céget a csoporthoz, és így megőrizte a fiatal társaság kreativitását. A Roche legsikeresebb gyógyszerei közül sok, például a Herceptin és a Mabthera/Rituxan rákgyógyszerek ma onnan származnak.
Végül a Humer hiteloldalán ott van a Roche's Japan Connection, a japán Chugai közelgő többségi akvizíciója. Formálisan az összekötő vállalat átvétele, valójában partnerség: Nippon Roche-ot 70 évig jelentéktelenség sújtja Chugai-ba, a japán vállalat neve és vezetése megmarad. Az üzlet révén a svájciak az ötödik helyre lépnek a fontos, ám nehezen hozzáférhető japán gyógyszerpiacon.
De vajon az ilyen sikerek elégségesek-e a jövő biztosításához? Sok minden utal arra, hogy a Roche, ha el akarja kerülni a rést egy niche producernek, nem lesz képes folytatni a nagyra értékelt szóló stratégiát.
A kapcsolat partnere majdnem ellentétes a Rajna túlsó partján. A Deutsche Bank most mutatta be a Roche és a helyi rivális Novartis fúziójának előnyeinek átfogó elemzését. A termékportfóliók a legharmonikusabb módon egészítették ki egymást: a Roche vezetői pozíciója a rákellenes gyógyszerekben kombinálható a Novartis kardiovaszkuláris gyógyszerekkel kapcsolatos erejével. A bankárok még a posztokat is kiosztották - Humer elnökkel és a Novartis főnöke, Vasella vezérigazgatóval.
Humer semmit sem gondol az ilyen mentális játékokról: "Nem tudom megosztani a megamerek eufóriáját. Legtöbbjük elsősorban az innováció gátjaként hat."
Teljesen nem hatnak rá olyan tanulmányok, amelyek azt mutatják, hogy a gyógyszeripar összes megamergációja jelentős költségmegtakarítást eredményezett.
Humer kiküszöböli a témáról folytatott megbeszéléseket kollégájával, Vasellával, aki nyilvánosan stratégiai befektetésnek nyilvánította Roche részesedését. A Novartis olyan versenytárs, mint bármely más. "Ha értelmes közös projekt merülne fel" - mondja Humer -, megnéznénk. Eddig csak a szennyvíz kezelését osztottuk meg a Novartissal. "
De a gyógyszeripari összefonódások következő hulláma már a láthatáron van. Hosszabb távú kapcsolatokat, például svájcitól svájciig, meglehetősen lazán lehetne kialakítani. Például a következő kerti partin.