Személyzet fejlesztése A teljesítményt igénylőknek ösztönzőket kell létrehozniuk
Fleischer, Werner
Orvoshiány idején azok a klinikák, amelyek profi személyzeti irányítással utat nyitottak a jövőben, hosszú távon a nyertesek közé kerülnek.
Elmúltak azok az idők, amikor a kórházak alig tudták megmenteni magukat az orvosok kérelmeitől. Időközben megtörtént a munkaadói piacról a munkavállalói piacra való átállás, és valóságos verseny alakult ki a „legjobb elmékért”. De még mindig hiába keresed a stratégiai megfontolásokat és a hosszú távú személyzeti terveket egyes kórházakban. A helyzetet megnehezíti az egészségügyi rendszer gyors változása: klinikák egyesülése, átvétele, szerkezetátalakítása - a munkavállalók számára ma alig van folyamatosság.
Az egyik legsürgősebb HR-politikai célnak a megfelelő alkalmazottak kiválasztását és a saját klinikájához kötését kell kitűznie. Ez nem csak a „nagy potenciálról” szól. A professzionális személyzeti menedzsment magában foglalja a "B-játékosokat" is: azokat az alkalmazottakat, akik karrier ambíciók nélkül végzik munkájukat. Minden klinika gerincét alkotják. Ennek figyelmen kívül hagyása azt jelenti, hogy fontos potenciált adjunk el. Ugyanez vonatkozik az 50 plusz generáció növekvő csoportjára.
Ma egyetlen kórház sem kerülheti el a munkavállalók hűségének és fejlődésének elhanyagolt szempontjait - sem az orvosi területen, sem az ápolásban, sem más szakmai csoportokban. Az üres munkaerőpiacokkal szemben egyre inkább a már a fedélzeten lévő alkalmazottakra kell támaszkodni. A munka motivációjának hosszú távú fenntartása és a túlterhelés lehető legnagyobb mértékű csökkentése a nap rendje.
A szakmai személyzet fejlesztését nem szabad egyetlen intézkedésként értelmezni. Inkább egy átfogó klinikai stratégia része. Be van ágyazva egy misszióba, amely vonzó munkáltatóként tünteti fel a kórházat, érdekes, fejlesztési potenciállal rendelkező munkahelyeket kínál, és ápolja a bátorítás és az igények kultúráját. Ha ezenkívül olyan intézkedéseket hoznak, amelyek nemcsak a munkahelyet, hanem a munkavállalók társadalmi környezetét is magukban foglalják (például a szállás vagy napközi igénybevételéhez nyújtott támogatás), további lépést tesznek a fenntartható személyzeti politika felé.
Számos szereplő vesz részt az emberi erőforrás-fejlesztés összetett feladatában: Míg a kórház vezetése felelős az átfogó stratégiai irányításért, addig az emberi erőforrás osztály a szervezeti központ. Feladatai messze túlmutatnak a puszta személyzeti adminisztráción, és egyre inkább az alkalmazottak hűségének és fejlesztésének területeire összpontosítanak. A vezetők közvetlen felelősséggel tartoznak beosztott dolgozóikért. A tisztelet által jellemzett vállalati kultúra nagyon jelentős hatással van minden érintett személy viselkedésére.
Tanuljon meg vezetni. A főorvosok kiemelkedő jelentőségűek a személyzet fejlesztése szempontjából. Annál fontosabb felkészíteni őket a szerepükre és a vezetői feladatok vállalására - ennek a szempontnak eddig alig volt helye az orvosi képzésben. A célzott gyakornoki programok, a mentorálási koncepciók vagy a „munkahelyi coaching” hatékony intézkedések, amelyekkel az orvosok felelősségi körükbe nőhetnek.
Új munkaidő-modellek. A demográfiai változások hátterében a családbarát klinikai stratégia, a rugalmas munkaidő-modellek és a vállalati gondozási lehetőségek egyre fontosabbá válnak; főleg, hogy az orvostanhallgatók többsége nő. Azok a klinikák, amelyek a nők számára jobb lehetőségeket kínálnak munkájuk családdal és gyermekekkel való összekapcsolására, előnyben vannak, amikor a jó alkalmazottakért versenyeznek.
Fogalmazza meg a vezetési elveket. A professzionális személyzet minden hierarchikus szinten történő fejlesztése érdekében világos személyzeti irányítási elveket kell kidolgozni, amelyek vörös szálként futnak az összes részlegen. Ezek tartalmazzák:
- Világos felelősség megállapítása
- Az alkalmazottak világos menedzsment hierarchiában történő kiosztása
- éves célmegállapodás és az alkalmazottak felülvizsgálata
- előnyös főnök-alkalmazott kapcsolat a heti jour fixe találkozókkal
- konstruktív hiba és visszacsatolási kultúra
- Csapatépítés világos és nyitott kommunikációval
- Oktatási és képzési tervek
- Mentori fogalmak
- Az alkalmazottak tájékoztatása a kezelési tervekről és
- az alkalmazottak intézményesített részvétele a változási folyamatok tervezésében.