Szerző: Hans-Böckler-Stiftung Hans-Böckler-Straße 39, Düsseldorf - PDF ingyenes letöltés
A szerző Prof. Dr. Heinz-Jürgen Klepzig: Dipl.-Ing. (Gépészmérnök); Dipl.-Wirtschafts-Ing.; Dr. rer. pólus. (Karlsruhei Egyetem (TH)). Szakmai háttér: karbantartó mérnök (USA) és sokéves tapasztalat a nemzetközi nyersanyag kereskedelemben. Tanácsadó/ügyvezető igazgató a Kienbaum vállalatcsoportban és ideiglenes vezető. Az Augsburgi Alkalmazott Tudományegyetem üzleti adminisztrációjának/logisztikájának professzora. Publikációk többek között a folyamatmenedzsmentről, a pénzügyi ellátási lánc menedzsmentről, a működő tőke kezeléséről. 2018, készítette: Hans-Böckler-Stiftung Hans-Böckler-Straße 39, 40476 Düsseldorf www.boeckler.de Heinz-Jürgen Klepzig Lean Management in Practice a Creative Commons Attribution 4.0 (BY) licenc alatt áll. Ez a licenc lehetővé teszi az anyag szerkesztését, sokszorosítását és terjesztését bármilyen formátumban vagy médiumban bármilyen célra, beleértve a kereskedelmi célokat is, feltéve, hogy a szerző meg van nevezve. (Licenc szövege: https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/de/legalcode) A Creative Commons licenc feltételei csak az eredeti anyagokra vonatkoznak. Más forrásokból származó anyagok újrafelhasználása (a forrásra hivatkozva jelölve), mint pl Az ábrák, képek, fényképek és szöveges kivonatok B. részéhez további felhasználási engedélyekre lehet szükség az adott jogosulttól. ISSN 2509-2359
KLEPZIG: A LEAN-KEZELÉS A GYAKORLATBAN 3 Tartalom Előszó. 4 Bevezetés. 4 1. Lean Management: Célok, elemek, eszközök. 7 2. A Lean koncepció megszilárdítása és továbbfejlesztése. 22 3. A lean menedzsment az irodalomban és a gyakorlatban: áttekintés. 28 3.1 Interjú eredményei. 28 3.2 A Toyota alapelvei. 30 3.3 Eszköztár. 31 3.4 Ellenőrzés. 32 3.5 Stratégia. 35 3.6 Változás. 35 3.7 Áramlás. 35 4. Időközi következtetés: Lean megközelítések és gyenge pontok. 37 5. A sovány siker mérése. 41 5.1 C2C mérés. 42 5.2 Pénzforgalom mérése. 42 5.3 Visszamérés. 42 5.4 Költségbevezetés. 47 6. Időközi következtetés: A sovány siker és a gyenge pontok mérésének megközelítései. 50 7. következtetés. 52 Függelék: Gyakorlati segédanyagok. 54 Projektleírási ellenőrzőlista. 54 Lean Management projekt ütemterve. 56 Rövidítések listája. 58 Tárgyindex. 59 Irodalomjegyzék. 61
KLEPZIG: LEAN-KEZELÉS A GYAKORLATBAN 6 Konkrétan: A Lean menedzsment projektek beruházások. De ki hol és hogyan méri a megtérülést? A következőkben megvizsgáljuk az eredeti jellemzőket, valamint a további fejleményeket, a gyakori botlásokat és a lean menedzsment sikerének mérésére szolgáló alternatívákat.
KLEPZIG: LEAN-KEZELÉS A GYAKORLATBAN 11. 3. ábra Elérési elemzés/referenciaértékek a kiválasztott iparágak számára Forrás: HypoVereinsbank: Ipar- és benchmark-elemzés. 2017. augusztus 4. ábra C2C iparági összehasonlításban A 2012-ben lekötött tőke átlagos időtartama 61 nap alatt Forrás: Mazars Cash Radar (2014) Nettó működő tőke tanulmány. München
KLEPZIG: LEAN-KEZELÉS A GYAKORLATBAN 14 5. ábra A sovány menedzsment mint teljesítmény-meghajtó Forrás: Klepzig, saját ábra Ohno elmagyarázza, hogy rövidíteni akarja a folyamatokat azáltal, hogy lerövidíti az értéket nem eredményező időket. A hozzáadott érték elmulasztása pazarlás. A Muda a japán hulladék szó, amely időközben eljutott a német sovány szakemberek szókincsébe. Muda akkor fordul elő, ha az erőforrásokat elfogyasztják, és nem jön létre megfelelő érték. A muda okai és így a muda csökkentésének megközelítései a teljesítményfolyamatokban találhatók: Túltermelés. Várakozási idők. felesleges szállítás. felesleges szerkesztés. felesleges készletek. nem hatékony folyamatok. hibás termékek/szolgáltatások
KLEPZIG: LEAN-KEZELÉS A GYAKORLATBAN 21 - A cél az átbocsátási idő csökkentése a pénzforgalom javítása érdekében - A javító kart alkalmazzák, ha hulladékot találnak. A hulladék nem jelent értéket az ügyfél számára. Tehát van egy kifejezett ügyfélorientáció - a fejlesztések pénzbeli értékekben tükröződnek.
KLEPZIG: LEAN-KEZELÉS A GYAKORLATBAN 26 - Genchi Gembutsu, ami alapvetően azt jelenti: Menjen a forráshoz, hogy megtalálja a helyes döntéshez szükséges információkat, majd konszenzust alakítson ki és a lehető leggyorsabban érje el a célokat. A termelés fejlesztése szempontjából például ez azt jelenti, hogy elmegy a munka helyére, és az alapvető információkat közvetlenül a helyszínen szerzi be. A Toyota Production System TPS az egész céget érinti. A cél a teljesítmény javítása a minőség, a költségek, a szállítási szolgáltatás, a környezet és a biztonság szempontjából (11. ábra). 11. ábra A Toyota gyártási rendszer TPS Forrás: Toyota Material Handling (n.d.) A Toyota gyártási rendszer és annak jelentősége az üzlet számára. o.o. http://www.pdf.toyota-forklifts-info.de/broschuere_tps.pdf Ez a Just-in-Time és a Jidoka két pilléren keresztül valósul meg. A folyamatok finomhangolásához a JIT értelmében csökkenthető a pazarlás, optimalizálható a ciklusidő és a keresletet a Kanban vezérli.
KLEPZIG: A LEAN-KEZELÉS A GYAKORLATBAN 33 megfelel egy ellenőrzésnek. Fontos lean kritériumokkal ellátott kérdőíven alapul, és a vállalatban elért szintet kérdezi. Az alábbiakban kivonat készül a termelési rendszer területére vonatkozó 18. kérdőívből (16. ábra). Általános szabály, hogy a vállalatok nagyon vonakodnak monetáris információkat szolgáltatni a lean menedzsmentről és az ebből fakadó teljesítményváltozásokról 19. Ennek megfelelően a kérdőívben minőségi kimutatásokat tesznek az erőfeszítésekről és az előnyökről, valamint a lean intézkedések relatív teljesítményjavulásáról (pl. Javulás/készlet% -ban). kérdeztek. Az abszolút számokat (például a készlet csökkenését) nem rögzítjük. A kritériumok szerinti értékelést és az értékelések összefoglalását a szervezők végzik. Az értékelési eredmény lehetővé teszi az érintett vállalatok számára, hogy összehasonlítsák az elért lean szintet. A Lean kiválóságát nevezik meg mint modellt. 18 http: //www.automotive-lean- production.de/fileadmin/data/content/ www.automotive-leanproduction.de/2017/alp_fragebogen_2017.pdf 19 Az okok sokfélék lehetnek, pl. Nehéz mérhetőség, információk elrejtése a verseny elől, nincs megbízható eredmény
KLEPZIG: LEAN-KEZELÉS A GYAKORLATBAN 34 16. ábra Kérdőív: Lean Production Award (részlet) Forrás: http: //www.automotive-lean-production.de/ fileadmin/data/content/www.automotive-leanproduction.de/2017 /alp_questionnaire_2017.pdf
KLEPZIG: A LEAN-KEZELÉS A GYAKORLATBAN 36 A vezérelv: az áramlásra való összpontosítás és az átbocsátási idők csökkentése elűzi a hulladékot. Mackle figyelembe veszi, hogy a gyakorlatban a vállalatokban mindig is uralkodó erőforrások szűkössége miatt (különösen a sovány szakembereknél) kevés, de megfelelő eszközt kell használni kifejezetten minden egyes esetre a monetáris értelemben mérhető fejlesztések elérése érdekében. Az Ön követelménye továbbra is az áramlás mérése az áramlás elszámolása segítségével (lásd az 5. fejezetet). 17. ábra Az értékfolyam-keret Forrás: Mackle K (2012) Gondolkodási folyamat: miért nem működnek az értékelések. Lean Management Journal 2. évf. 4. szám, London, Egyesült Királyság (Szerző fordítása)
KLEPZIG: A LEAN-KEZELÉS A GYAKORLATBAN 39 18. ábra Az értékteremtés, a költségek, a pazarlás kapcsolata Forrás: Klepzig, saját ábra A 19. ábra ismerteti a hulladék nyilvántartásakor tisztázandó fő kérdéseket. - Mi a pazarlás? Muda = felesleges erőfeszítés >> erőforrás-felhasználás. Munkavállaló. Gépek és berendezések. Felszerelés. Anyag. Energia . - Kinek a szemszögéből? >> Külső ügyfél >> Belső ügyfél - Mely méretekben mérik? >> monetáris értékek >> minőség >> idő >> egyéb mutatók 19. ábra Tisztázási kérdések a hulladék témájában Forrás: Klepzig, saját illusztráció
KLEPZIG: A LEAN-KEZELÉS A GYAKORLATBAN 40 4. A rugalmasság prioritása A piacok ingatagak. Ezért rugalmasságra van szükség. A karcsú intézkedés, mint például a JIT, hajlíthatatlanná tesz! Ennek ellenére a JIT előnyei felhasználhatók és rugalmasság érhető el, pl. rövid beállítási idők, kapacitáspufferek, az alkalmazottak keresztképzése révén. A múlt árnyai gyakran akadályozzák a lean intézkedések végrehajtását: az elrendezést, a rendszereket, a létesítményeket a hagyományos termelési filozófusok szerint állítják fel. A lean irányába tervezett változások kompromisszumokat, időt és pénzt igényelnek.
KLEPZIG: LEAN-KEZELÉS A GYAKORLATBAN 43 21. ábra: Méretgazdaságosság és áramlásgazdaságosság Forrás: Klepzig, saját ábra A következmény az, hogy a hagyományos költség-teljesítmény könyvelés értékeinek felhasználásával általában külön számításokat végeznek egyedi esetekként. A lean menedzsment alapgondolata szerint az ügyfél számára az érték a folyamatok mentén jön létre: az értékáramok. A Lean könyvelés (még: Valuestream könyvelés, értékfolyam-elszámolás) figyelembe veszi az értékáramokat. Ezek például több, hasonló gyártási lépéssel rendelkező terméket tartalmazhatnak (22. ábra). Hasznos értékáram elemzéssel (értékfolyam leképezés) rögzíteni az értékfolyamot. A 23. ábra egy példát mutat be.
KLEPZIG: LEAN-KEZELÉS A GYAKORLATBAN 44 22. ábra Termékcsaládok Forrás: Maskell B, Baggaley B, Grasso L (2012) Practical Lean Accounting. 2ed, Boca Raton Fl (a szerző jelölései) 23. ábra Értékáram-elemzés (példa) Forrás: Rother M, Shook J (2000) Seeing learning. Stuttgart
KLEPZIG: LEAN-KEZELÉS A GYAKORLATBAN 45 Az értékáramhoz kapcsolódó közvetlen és közvetett költségeket minden értékfolyamon rögzítjük (24. ábra). 24. ábra Értékáramlási költségek Forrás: Maskell B, Baggaley B, Grasso L (2012) Practical Lean Accounting. 2ed, Boca Raton Fl (a szerző fordítása) Az értékáramhoz kapcsolódó forgalom alapján eredményértéket (P&L) lehet létrehozni az értékfolyamhoz (25. ábra). 25. ábra Értékáram eredménykimutatás Forrás: Maskell B, Baggaley B, Grasso L (2012) Practical Lean Accounting. 2ed, Boca Raton Fl (írói jegyek)
KLEPZIG: LEAN-KEZELÉS A GYAKORLATBAN 46 Az értékáramonkénti lényeges kulcsfontosságú adatokat egy (többnyire) heti játékjelentésben foglaljuk össze (Box Score, 26. ábra). 26. ábra Value Stream Box Score Forrás: Maskell B, Baggaley B, Grasso L (2012) Practical Lean Accounting. 2ed, Boca Raton Fl Itt a kulcsfontosságú adatokat az alábbiakban foglaljuk össze: - működési kulcsadatok (folyamatorientált) - kapacitásfüggő kulcsadatok (az alkalmazott gépek és rendszerek használata) - pénzügyi kulcsadatok (különösen az értékáram eredménykimutatásából) és azok elért vagy tervezett értékei az egyén számára Hetek. Ez a heti játékjelentés általában felhasználható az értékáram teljesítményének mérésére, de különösen a lean kezdeményezések révén történő javításra.
KLEPZIG: LEAN-KEZELÉS A GYAKORLATBAN 48 28. ábra Veszteségmátrix Forrás: Klepzig H.-J. (2014) Forgóeszköz és cash flow. 3. kiadás, Wiesbaden A 4. lépésben a veszteség költségeit meghatározzuk a 3. lépésben bekövetkező veszteség fő okai alapján. Az 5. lépésben összeállítják a veszteség okainak csökkentésére szolgáló módszereket ezekre az alapvető okozati veszteséget előállítókra. A 6. lépésben meghatározzuk a veszteség csökkentésére szolgáló módszer alkalmazásának költségeit. A 7. lépés rögzíti a kiszűrt fejlesztési célokat és a hozzájuk kapcsolódó fejlesztési projekteket, amelyek javításának előrehaladását a t idő tengely mentén követik nyomon. A költségelhelyezésnél van egy szisztematikus költségkezelési megközelítés, amely kifejezetten rögzíti a veszteség költségeit és foglalkozik a veszteség okaival. Egészen kivitelezhető és a leírt formában használják, pl. az Unilevernél vagy a Fiatnál használták. A megközelítés azonban kezdetben jelentős mértékű felkészülést (az érintett alkalmazottak képzését) igényel! 7 lépésével és mátrixával még mindig nagy a projekt erőfeszítése. És végül, sok alkalmazott mellett nem valószínű, hogy átlátható és
KLEPZIG: A LEAN-KEZELÉS A GYAKORLATBAN 49, amely sok magyarázatot igényel, nehézkesnek és elméletileg nehéznek tekinthető. Néhány vállalat ezért csak a veszteségprioritások rögzítésére és a veszteségmátrix alkalmazásával történő feldolgozásra szorítkozik. Ezután a javulás látható a veszteségmátrix kritériumai alapján. A veszteség költségeinek és azok csökkentésének pénzbeli nyilvántartása ekkor nem lehetséges.
KLEPZIG: A LEAN-KEZELÉS A GYAKORLATBAN 53 Amit mérnek, azt betartják, a gyakorlati üzleti adminisztráció mondata. A lean kezdeményezéseknél ez azt jelenti, hogy meg kell határozni a célorientált és vállalatspecifikus mérési dimenziókat. Monetáris kulcsadatokra vagy más, közvetett monetáris referenciával rendelkező intézkedésekre van szükség, ha a lean menedzsment eredeti célját el akarjuk érni: zsíros készpénz a lean kezelés révén! Mi más?
KLEPZIG: A LEAN KEZELÉSE A GYAKORLATBAN 54 Függelék: A cselekvési támogatások ellenőrzőlistája A projekt leírása A jó kezdet a munka fele. A lean menedzsment projekt esetében ez azt jelenti, hogy a projekt kezdetén összegyűjtöttük a lényeges információkat a projekt kiindulópontjáról és irányáról. A 31. ábra egy 6 pontos ellenőrzőlistát nyújt orientációs segítségként az alapvető információk összegyűjtéséhez és rendezéséhez. Az ellenőrzőlista célja, hogy átláthatóbbá tegye a projekt tényleges céljait és irányvonalait (lásd a fogyókúrás recepteket a 3. fejezetben), valamint a szereplőket és az érintetteket.
KLEPZIG: A LEAN KEZELÉSE A GYAKORLATBAN 55 31. ábra 6 pontos ellenőrzőlista a projekt leírásához Forrás: Klepzig, saját illusztráció Stamm M (1999) alapján Problémák megoldása csapatban. Offenburg
32. ábra A Lean Management projekt ütemezése Forrás: Klepzig, saját ábra KLEPZIG: LEAN MANAGEMENT A GYAKORLATBAN 57