Távoli vezetés; Probléma vagy lehetőség; Intelligencia rendszer átvitele Dreilinden
A katonai filmekben láthatja, hogy a harcosok rádión rádióznak a mentőhelikopteren, üzeneteket lihegnek a főhadiszállás felé, vagy éppen ellenkezőleg, szlogeneket fogadnak az ezredestől. A forgatókönyv nem ismer holtpontokat és holt kapcsolatokat. Aki ma értékesítési vezetőként dolgozik, képes terepszemélyzetével az értékesítési fronton, az csak álmodhat a kommunikáció ilyen luxusáról. Csakúgy, mint ő, csak Németországban mintegy 360 000 vezető dolgozik. Meg kell tudniuk, mi történik a legváltozatosabb szinten. Harcosaikat azonban ritkán látják, és csak alkalmanként hallanak egymástól. Ez normává válhat.
A doktori fokozattal rendelkező gyártási igazgató befolyásos ember, úgyszólván intézmény, nyolc üzemi igazgatójával ugyanannyi helyszínen ötezer munkahely felett rendelkezik. Ő maga választott néhány urat. Másokat ő örökölt. Évente három-négy alkalommal találkoznak, és természetesen a karácsonyi partira. De a bölcsebbek közülük már régóta húznak néhány közvetlen vonalat a székházhoz. A kis hivatalos csatorna a strukturális érintkezési réseken keresztül kanyarog. Őrzik fejedelemségüket, és tisztelegnek a heti vagy havi számok előtt. Újdonságokat és változásokat keresnek a "központi iroda" részéről, és biztonságuk érdekében rendszeres hírszerző szolgálatokat tartanak fenn. Ha próbára akarná tenni a menedzsmentjét, akkor magának kell állóképessége. Mert az idő múlásával mindegyikük biztosított néhány kiváltságot, amelyeket együttműködéssel nem akarnak veszélyeztetni. Időnként a termelés vezetője azt mondja, hogy ő felel azért, hogy ekkora termelési mennyiséget kapjon. Az ügyvezetők HR osztálya felel az üzemi főnökökért.
Távoli kezelés - egy üres hely a kezelési térképen?
Sokkal lejjebb egy fiókcsoport körzeti vezetője kissé elhamarkodottnak tűnik. Egyrészt a sebességmérője azt mutatja, hogy évi 75 000 kilométerrel többet vezet, mint amennyit vezet. Másrészt utópisztikusnak tartja az éves vezetői szemináriumok ajánlásait és tanácsait: Tájékoztatnia, utasítania és terveznie kell fióktelepének vezetőit, egyértelmű döntéseket kell hoznia helyettük, figyelemmel kell kísérnie és motiválnia kell őket. Szeretné mindezt megtenni, ha ideje lenne rá. Jelenleg már örül, amikor legalább a "kövér kutyák" az asztalra kerülnek a túl rövid látogatások során. És hálás azért, hogy a HR osztály már elvégezte számára fióktelepének üdülési tervét. Minden bizonnyal - mondja - többet lehetne tenni. De az órai statisztikák a tarkójukon vannak az "ágaik" miatt. Az évente egyszer megrendezendő találkozó a kerületi munkájának csúcspontja. Nagy motivációs beszédéért hónapokkal a nagy nap előtt gyűjt idézeteket és példákat. Ez az éves beszéd a vezetői siker alapja - mondja.
Még egy szoftverértékesítő szervezet terepi szolgálatának vezetője is ritkán látja alkalmazottait. De szívesen jár különösen fontos vagy nehéz ügyfelekkel, és néhány akvizíciót szárazon hoz. Hosszú tapasztalata segít ebben. Emellett jobban ismeri a termékeket, mint alkalmazottai, és nagyobb hatalma van az árak és a feltételek tárgyalására. Problémamegoldónak, bajkiabálónak tartja magát, aki segíti az alkalmazottait a záró követelmények teljesítésében. A "fiúk" tisztelik őt. Néhányukat hetente látja, másokat csak negyedévente. „Amíg a számok helyesek - mondja -, hagyjuk békén!” Ha valamelyik mezei dolgozója megváltozik, hamarosan újat jelölnek ki neki. Ez az egyetlen dolog, ami igazán zavarja. Amíg az új nem „fut egyedül”, gyakrabban kell kísérniük őket, és tippekkel kell ellátniuk őket. "Ez az irányítási feladat" - tudja.
Számos nagyvállalat fióktelepe, valamint a mobil értékesítési, összeszerelési és szolgáltatási egységek iránti nagy szükséglet olyan szubkultúrát hozott létre, amelyben a vezetés minden komoly igénye bohózat lett. Vezérelvük a hatékony "önvezérlés", egy autista, takarékos funkcionárius, akit a jelentési rendszeren keresztül ellenőrzés alatt tartanak. James Cameron rendező 1984-ben hősi emléket állított neki a Terminátor-ságával. A valóság azonban egyáltalán nem tűnik hősiesnek.
A „rangsorolási” hiány drága
Nem kell szervezeti szakértőnek lenned, hogy sajnáld az ágazati és terepi szolgáltató rendszerek kulcsfontosságú gyermekeit. Sokuknak fogalma sincs arról, mit tartanak el tőlük a rossz kormányzati struktúrákban. De még a felső vezetés is elgondolkodtat azon a kérdésen, hogy mennyi potenciált veszítenek naponta a hiányos gazdálkodás miatt.
Csak a szakmai vezető alakíthatja és kontrollálhatja a természetes „rangsort” a teljesítménycsoportban. A „rangsorolás” katalizátora nélkülözhetetlen. Elsődleges tevékenysége nem csak a "helyezés" csoportos helyzeteinek létrehozása. Információkat és utasításokat is kell adnia a hitelesség érdekében. Minden esetben meg kell terveznie, mit terveznek. Rendelkezésre kell állnia a döntések meghozatalához. Emellett napról napra át kell tekintenie és kommentálnia kell az egyén és a csoport eredményeit. És minden nap bátorságot kell adnia, megmutatnia a lehetőségeket és a célokat, és nem utolsósorban vezetnie és mozognia kell.
Ezek mind konkrét tevékenységek, amelyek sok figyelmet és jó intelligenciát igényelnek, és amelyek az alkalmazottak számára szabványokat és biztonságot nyújtanak.
Nincs kétség afelől, hogy ezeket a tevékenységeket nem időnként, nem alkalmanként vagy szükség szerint kell gyakorolni, hanem a lehető legnaponta és legalább az egész csoport jelenlétében, hogy kifejlesszék hatásukat. Ez a hatás matematikailag igazolható: a professzionálisan irányított csoport szinte minden teljesítményparaméterben messze felülmúlja az irányítatlan csoportot. Ha a nevező kapacitásába beleszámítja a mennyiséget, az időt és a minőséget, akkor jóval 25% feletti különbségek adódnak. Nincsenek olyan kísérletek és kutatások, amelyek valaha más eredményre jutottak volna.
Ezzel a ténnyel szemben időről időre meglehetősen hatékony ellenvélemények merülnek fel, amelyek azonban még nem bizonyították koherenciájukat. A vállalkozói alkalmazott álma éppúgy illúziónak bizonyult, mint a nagylelkű önmegvalósító utópiája. Ezek az önjelölt ipari reformerek szappanbuborékjai már régen felrepedtek. Ezek továbbra is a földcsuszamlásszerű teljesítménycsökkenésre emlékeztetnek, amely az autonóm, felügyelet nélküli csoportmunka bevezetését követte. Emlékeztet a minőségi problémák áradatára is, amelyek szégyenteljesen elnyomták az eredetileg elismert lean menedzsmentet.
Az egykor démonizált „hierarchia” fokozatosan visszatért az érintett társaságokhoz, ami „papi uralomnak” is fordítható, de valami egészen mást jelent, mégpedig egy piramis alakú struktúrát. Egyébként - újra futni fog. Különösen az ágazati és a terepi szolgáltató rendszerek még mindig messze elmaradnak ettől a normálistól. Úgyszólván kompenzációnak találtak egy elegáns új szókincset az elszigetelt alkalmazottak és a rossz vezetés számára: virtuális. "Virtuális csoportokban" dolgoznak. Ez modernnek és jól hangzik, és elfedi a dezorientált egyéni munka helyzetét. Amit az embernek el kell képzelnie a „virtuális menedzsment” alatt, azt csak az érti, aki valóban tudja, hogy a virtuális németül „mintha” jelentene. Természetesen azt értjük, hogy az alkalmazottakat, akik egymástól távol helyezkednek el, úgy vezetik, mintha egy szobában állnának együtt. A valóságban azonban túl gyakran csak hivatalos menedzsment pantomimot kínálnak.
Az igazán virtuális menedzsment elősegíti a teljesítményt
A helyi teljesítménycsoportokban megbízhatóan kiképzett, tapasztalt ólomfarkasoknak alig van nehézségük ilyen virtuális csoportok vezetésében. Legtöbbször a projekt már számukra a projektmenedzsment mellékhatásaként ismeretes. A virtuális vezetés legfontosabb módszerei és „készségei” a projekt szervezéséből származnak - különösen a mai konferenciahívásból. Hatékonyan és olcsón köti össze a vezetőt a csoportjával. Ahol az olyan szervezeti zseniknek, mint Staufer Federico Secondo, Niccolo Machiavelli, Jakob Fugger vagy Georg von Frundsberg szó szerint az egészségért és az életért kellett rohanniuk ahhoz, hogy elérjék az emberekkel az alapvető kapcsolattartást, a technológia most kényelmes megoldásokat kínál.
A videóval vagy anélküli konferenciahívás előfizetéssel minden észrevehető erőfeszítés nélkül beállítható. A napi 30 perces kapcsolat a munka kezdetén vagy végén meggyőzően kompenzálja a fizikai jelenlétet, és mindenesetre nem csupán "érzett útmutatást" kínál az alkalmazottak számára. Néhány telefonos megbeszélés után még a szkeptikusok is megtudják, hogy az elektronikus találkozó rutin kötelező és hasznos minden résztvevő számára. És a vezető hamarosan tudja, hogy mint egy "igazi" találkozón, a tartalom és a megfogalmazás is számít. Mint minden csoportvezetőnél, kulcsfontosságú, hogy a konferencia rutinját megbízhatóan és kiszámíthatóan betartsák - kivétel nélkül időben, teljes részvétellel (helyettesek nélkül) és a rövid perceken belül egy órán belül.
Az előkészítő és utólagos felszólítás szövegekkel, táblázatokkal és illusztrációkkal, amelyek szükség esetén kiegészíthetik a telefonos kapcsolattartást e-mailben, némi megszokást igényel. Az a tény, hogy többet tudhat meg a virtuális csoportok vezetéséből, mint néhány összetett vezetői szemináriumból, a telefonos együttlét egyik fő előnye. Például nagyon gyorsan nő a felismerés, hogy a több mint tíz emberrel való találkozások nemcsak unalmasak, de nem is túl eredményesek. A kezelési tartalék elméleti kérdésére kizárólag telefonos gyakorlatból is lehet választ adni. A puszta fellebbezések, általános követelések és intések ténybeli gyengeségét sehol sem tapasztalhatjuk olyan intenzíven, mint a csoportos telefonon. Különösen a kevésbé tapasztalt menedzser nagyon gyorsan megtanulja a telefonos reakcióból, hogy takarékosan bánjon a specifikációkkal és a célmegállapodásokkal, és ehelyett konkrétabb kérdéseket tegyen fel.
A kapcsolattartás technikai kényelme miatt túl könnyű elfelejteni, hogy a virtuális menedzsment sokkal inkább függ a konkrét ténybeli és helyzetismeretektől, mint a "normál" menedzsment. A „virtuálisnak” nemcsak ismernie kell csoportja munkafolyamatait, munkaeszközeit és módszereit, hanem világos képet kell kapnia a környezetről, az egyes csoporttagok képességeiről és lehetőségeiről is. A fizikai távolság nem teszi könnyűvé a tesztelhető teljesítmény megkülönböztetését Potemkin falvaktól - de mindenképp aktiválnia kell a 6. érzékét: Virtuális csoportokban elsöprővé válhat a kísértés, hogy csalással és álcázással boldoguljon. Ahol általában elegendő a jelentés egyszerűen bólintása, a virtuális csoport ilyen nagylelkűségének maradandó következményei lennének.