Új valóság az osztályozáshoz és a vezetői kompenzációhoz - ÖSSZES JUTALOM
Az SGL Csoport átalakítja a felső vezetés javadalmazását
A stratégiai átalakítás részeként a wiesbadeni székhelyű SGL Group az elmúlt két évben karcsúsító diéta mellett kötelezte el magát. A szén-dioxid-termékek gyártója a legfelső étrenddel kezdte, és átalakította az igazgatótanács, majd a felső vezetés ösztönző és javadalmazási rendszerét az ügyvezetési csoportok (MG) szintjén 1–3.
Kezdetben az Igazgatóság javadalmazását 2014-től, majd a felső vezetés javadalmazási rendszerének tartalmát 2015-től módosították. "Arra törekszünk, hogy vezetőink javadalmazását teljesítményorientált és piacorientált módon strukturáljuk, és következetesen összehangoljuk a vállalati stratégiával és az újonnan alakult csoportvezetéssel" - magyarázza Birgit Reiter, az SGL Group humánerőforrás-vezetője. „Ez lehetővé tette számunkra az ösztönzési struktúrák és az ellenőrzési mechanizmusok közvetlen összehangolását és szinkronizálását.” Ez egy globális HR stratégián alapul, amely a vállalati stratégiához hasonlóan az egyes üzleti egységek követelményeinek kielégítésére összpontosít.
A felső vezetés új kompenzációs modellje egy kevésbé összetett és költséges rendszeren alapul, és lehetővé teszi a vállalat számára a jobb tervezést. Az egyes javadalmazási elemek megmaradtak, csak a szerkezetüket és a súlyukat tekintve változtak. Az új rendszer a felülvizsgált korábbi osztályozáson alapul. A múltban az SGL Csoportnak - egy közepes méretű, mintegy 6200 alkalmazottal rendelkező vállalatnak - mintegy 190 vezetője volt három vezetői szinten, a második és a harmadik szint két alszintre volt felosztva. A Hay osztályozási folyamata alapján az SGL Csoport mostantól világszerte ellenőrizte az MG 1–3 összes pozíciójának minősítését.
Ma minden üzleti egységnek és nemzeti vállalatnak karcsúbb az irányítási struktúrája. Az alszintek feloszlottak, a szervezet szerkezetileg karcsúbb volt. "Ez kivette a vezetési struktúra és az osztályozási rendszer összetettségét" - magyarázza Lars Rottschäfer, az SGL globális jutalmazási és mobilitási vezetője. Az egyes vezetőknek el kellett fogadniuk a funkciókkal kapcsolatos leminősítéseket és pénzügyi veszteségeket. De minden menedzser elfogadta az új szerződéseket 2015-től.
A javadalmazás a Csoport egészében harmonizált. A felső vezetők teljesítményfüggő alapbért kapnak, amely az egyén helyzetén, feladatain és felelősségén alapul. A felső vezetés alapilletményeinek elemzéséhez Birgit Reiter és csapata piaci összehasonlításokat végzett az MDAX-ben jegyzett vagy összehasonlítható méretű vállalatokkal. A helyi piac összehasonlítását nemzetközi szinten végezték. Ebből a HR csapat minden vezetői csoport számára levonta a fizetési sávokat, plusz-mínusz 20 százalékos tartományban a piaci medián körül.
Korlátozott ösztönzési tervek
A felső vezetés alapilletményéhez rövid és hosszú távú ösztönzési terv (STI vagy LTI) kerül. Németországban a vállalati nyugdíjrendszer alapnyugdíját munkáltató által finanszírozott kiegészítő nyugdíj egészíti ki. Az SGL csoport korrekciókat hajtott végre az STI és az LTI célzásában és kialakításában. Az SGL korábbi javadalmazási komponensei az opciós és értéknövekedési tervek voltak, nagy hangsúlyt fektetve a tőzsdei árfolyam alakulására. Ezenkívül a vezetők a jutalékaik egy részét befektethették a megfelelő részvényprogramokba, és ugyanannyi részvényt kaptak ezen felül a munkáltatótól.
Az új ösztönzési tervek korlátozottak, és már nem teszik lehetővé az extrém felfelé irányuló ingadozásokat. "Ezek az üzleti teljesítmény adatain alapulnak, és szorosan a fenntartható vállalati sikerhez igazodnak" - vázolja Lars Rottschäfer. Az üzleti eredményekre való összpontosítás jobban tükrözi a jelenlegi helyzetet, mint a részvényárfolyam.
Az STI jutalmazza a vezetőket az évente kitűzött rövid távú célok eléréséért. Ezeket az SGL Csoport és az üzleti egység pénzügyi mutatói, valamint a vezetők személyes céljai alkotják. Az STI százalékos arányát az alapilletményben az egyes vezetői csoportok lehetőség-kockázat profilja alapján határozzák meg.
Az STI újdonsága, hogy a bónuszpotenciál kissé piaci szintre emelkedik, míg a rövid távú pénzügyi kontroll paraméterei a jelenlegi vállalati helyzethez igazíthatók. Az ellenőrzési paraméterek évről évre változhatnak, az SGL Group vagy az egyes üzleti egységek rövid távú céljaitól függően.
Az egyes célkategóriák súlyozása az MG 1–3 esetében egységes. 50 százalékkal a legnagyobb arány az üzleti egységek céljainak elérésében van. A célok személyes elérése 30 százalékkal szerepel az értékelésben, az SGL Csoport célja 20 százalék. Minden célkategória esetében a cél elérésének mértéke egy év után az éves alapilletmény megfelelő STI százalékává alakul. A teljes bónuszszázalék megfelel az összes célkategória százalékainak összegének.
Hosszú távú ösztönzők
A hosszú távú célok képezik az LTI, a Performance Share Plan (PSP) alapját. "Világosabban strukturáltuk a terveket, és a vállalat tényleges méretére összpontosítottuk" - magyarázza Birgit Reiter. A korábbi hosszú távú javadalmazási elemek a felső vezetés PSP-jére összpontosulnak. A PSP az SGL-csoport kulcsfontosságú pénzügyi adatain és az SGL-részvény teljesítményén alapul.
Minden teljesítményperiódus elején az igazgatóság meghatározza a vállalkozói kulcsfigurát, mint célt, célt és célfolyosót ehhez a célhoz. A cél értéke megfelel a cél elérésének 100 százalékos fokának. A célfolyosó a cél alsó határának és a felső cél határnak a meghatározásából adódik (0 vagy 150 százalék a célhoz viszonyítva).
A PSP-t évente, részletenként, négy évre bocsátják ki. A terv részletének kezdetén az igazgatóság meghatározza az egyes vezetői csoportok euróban történő felosztását, amelyet teljesítmény-részvény egységekké, azaz virtuális részvényekké alakítanak át, amelyeket csak a PSP keretében történő kifizetések összegének meghatározására használnak. A négyéves teljesítményidőszak után meghatározzák a cél elérésének releváns mértékét. Ebből az egyes menedzserek virtuális részvényeinek számát a kifizetés előtt kiigazítják.