Vezetési kihívás vezetése; Vezetés - Haufe Akadémia
A 2018. évi nyolc legfontosabb HR-trend idei felmérésének eredményeit a Szövetségi Személyzeti Menedzserek Szövetsége (BPM) mutatta be. Elöljáró itt: A korszerű szervezeti és menedzsment-megközelítések kialakítása!
1. Változás a piacokon
A Foglalkoztatáskutató Intézet (IAB) adatai szerint 2025-ig 490 000 munkahely szűnik meg az iparban - robotkolléga veszi át. Ugyanakkor máshol új munkahelyek jönnek létre, így abszolút számban csak 60 000 munkahely veszik el. Olyan nagyságrendet, amelyet a több mint 43 millió alkalmazottra tekintettel a munkaerő-piaci szakértők „vörös nulla” -ként írnak le.
Hasonló eredményre jut az Institut der deutschen Wirtschaft (IW) német vállalatok körében végzett reprezentatív felmérése. Eszerint a HR vezetők belátható időn belül nem számítanak az automatizálás során a munkahelyek megszüntetésére. Ellenkezőleg. A digitális gazdaságban tervezik az átlagosnál nagyobb létszámnövelést. A vezetők azonban a következő tíz évben szembeszökő változásokkal fognak szembesülni a vezetés és a vezetés területén a feladatok áthelyezése miatt.
2. Az Y generáció vezetése
Nem csoda, hogy ma - 2018-ban - gyakran ütköznek a világok: a hagyományosan vezető menedzserek értetlenül reagálnak az Y generáció szükségleteire - és gyakran még nagyobb vezetéssel az utasítás és az ellenőrzés révén. Végzetes következményekkel. Mivel a képzett munkaerő hiánya biztosítja, hogy ezeket a vezetőket - bármennyire is vonzó legyen a vállalat és a munkakörülmények - a fiatal legjobb előadók hagyják el.
Tehát sürgősen át kell gondolni és át kell irányítani a patriarchális érintéssel rendelkező vezetőket. És itt is szükség van a felső vezetés és a HR támogatására! Végső soron arról van szó, hogy a hatalomhoz és a mozgásterhez nyúlunk, és ezt a folyamatot érdemben kísérjük. Az alkalmazottak és a csapatvezetők felhatalmazásával, célmegállapodások, teljesítménymenedzsment és megbecsülés révén (a „tetszik” korában a „nem elég szidottat eléggé dicsérik” egyszerűen már nem!). De a modern munkakörülmények, a rugalmas munkamodellek, a csapat-toborzás, az önirányító csapatok és még sok más révén is.
³ Születési kohorszok 1980–2000
3. A felső vezetés reakciója a rossz vezetői jegyekre
Az alkalmazottak frusztráltak a főnökeik miatt - és a vezetők több mint kétharmada stresszesnek érzi magát a munka iránti igény és az alkalmazottakkal kapcsolatos problémák miatt. Ezek a Hernstein Vezetési és Vezetési Intézet jelenlegi jelentésének félelmetes eredményei4. Az a tény, hogy a „vezetői” tényező a munkáltatói vonzerő szempontjából a harmadik legrosszabb minősítést kapja, és - emiatt is - minden harmadik alkalmazott jelenleg nem ajánlaná munkáltatóját, a felső vezetés számára fáj. A digitalizálás idején a vezetők továbbra is túl gyakran ragaszkodnak a hagyományos vezetési mintákhoz, az utasítások és az ellenőrzés eszközeit használják, és nem veszik észre, hogy ezeket a) nem fogadják jól, és b) nem célszerűek. Itt a cégvezetés kereslet. Először is, mivel azok, akik szóba hozzák a kérdést, az ujjaikat a sebbe teszik - és kiemelt fontosságúvá teszik a menedzsment napirendjén. Manapság egyetlen vállalat sem engedheti meg és nem engedheti meg magának a nem megfelelő vagy gyenge vezetői teljesítményt!
A felső vezetés más szerepekben is kihívást jelent: mint sparring partner és visszajelzés szolgáltató, mint példakép és gondolatvezető, mint mentor és coach, mint a fenntartható menedzsment fejlesztésének kezdeményezője és finanszírozója. A vállalatoknak - vagyis a vezetőknek - inspirálniuk kell az alkalmazottakat, és meg kell adniuk nekik azt az okot, hogy miért kell szívüket és lelküket befektetniük a munkába. Azzal kezdődik, ahogy a felső vezetés vezeti a vezetői csapatot.
4. A tanuló szervezet
Az emberekért fennmaradó vagy újonnan létrehozott felelősségi köröket elsősorban a tudásmunkához fogják rendelni. Ez elkerülhetetlenné teszi az állandó tanulást és továbbképzést. Ebben az összefüggésben a vezetőknek kevésbé kell aggódniuk az akadémikusok és a szakmunkások miatt - ha megtalálják és megtartják őket: Ez az ügyfélkör alapvetően tudja, hogyan kell önállóan fejleszteni és megszerezni az ismereteket.
Annak érdekében, hogy az ismeretek körbejárhassák a vállalatot, fontos például olyan légkör megteremtése, amely informális kommunikációra invitálja az alkalmazottakat. Ennek fontosságát nem szabad lebecsülni. Mert még egy rövid beszélgetés is a kávéfőzőben értékes tudáscseréhez vezethet. E tekintetben maguknak a menedzsereknek is nyitottnak kell lenniük erre, és ösztönözniük kell a csapatukkal való együttműködést. Például csapatépítő intézkedések, közös rendezvények, ebédek, és, és - és ismét a HR-mel szoros együttműködésben szervezett.
Minél jobban kijön egy csapat egymással, annál alacsonyabbak az akadályok, hogy másoknak segítséget kérjenek egy meglévő technikai probléma megoldásához. Figyelem, ez nem menti meg a tartós képzés és továbbképzés kínálatát, amely figyelembe veszi az egyes munkavállalók specifikus tudásigényét: báros táborok, tanulólaboratóriumok, kölcsönös "tudásinjekciók" a csapatban, külső szakértők előadásai, online tanulási programok stb...
5. Készüljön fel a kulturális változásokra
A fokozatos átalakulás tanuló szervezetté csak az érem egyik oldala az Ipar 4.0 felé vezető úton. Ha az alkalmazottak hosszú távon stabilizálni akarják az üzletet készségeikkel, akkor a tudásukat is optimálisan kell kiaknázni. Még soha nem volt ilyen nyomás alatt a vállalatok az újítások terén. A piacok már sokszor gyorsabban innoválnak, mint néhány évvel ezelőtt, és a hosszú távú stabilitás gyakorlatilag nincs. A hosszú távú és fenntartható siker egyetlen állandója az innováció, az innováció és az újabb innováció. Más szavakkal: azok a vállalatok, amelyek folyamatosan feltalálják önmagukat, termékeiket és tevékenységi területüket, általában gyorsabban növekednek, mint mások, és magasabb nyereséget érnek el.
Ehelyett, főleg a kreatív részlegeken, az ötleteket alulról felfelé kell átadni: felülről lefelé, felülről lefelé. A meglévő struktúrák felbomlásának és újak hozzáadásának mértéke - ez ugyanazon a vállalaton belül osztályonként eltérhet.
Például a futószalagokon végzett hatékony munka tíz év múlva is a legjobban fog működni a hagyományos utasítás és ellenőrzés elvét alkalmazva. A kreatív tudásmunka ugyanabban a cégben viszont agilisabb együttműködési formákat igényel. Következtetés: A működési irányítási rendszerek sikertényezője a szervezeti tervezés és a munkavállalók saját képének optimális kölcsönhatásában keresendő.
A HR és a menedzsment számára ez azt jelenti, hogy a vállalat és az egyes szakosztályok összes struktúráját próbára kell tenni, és megkérdőjelezik, hogy a jövőben is működnek-e ebben a formában. A következő lépés az optimális menedzsmentterv közös kidolgozása és megvalósítása. Ez különösen a kommunikációs és döntéshozatali utakra, valamint a hierarchikus szintekre vonatkozik.
- Elég rugalmasak-e?
- Engedje meg a cserét alulról felfelé?
- Szükség van-e erre az adott területen?
- Milyen szerkezetátalakítási intézkedéseket kell kezdeményezni?
Minél jobban kell a struktúrákat felülről lefelé, lentről felfelé tolni, annál többet jelent az egyes vezetőknek, hogy megtanulják, hogyan kell kezelni a semmiből. A HR mentorként és útmutatóként működik: vagy a HR-menedzserek képzik magukat a vezetőket, vagy külső konzulenseket hívnak be, akik a vezetőkkel az új szerep és vezetői feladatokkal foglalkoznak workshopokon és tréningeken, és felkészítik őket rájuk.
És még valami fontos: a vezetői képzés folytonossága. A folyamatosan változó működő világnak olyan vezetői know-how-ra van szüksége, amely folyamatosan alkalmazkodik ehhez az átalakuláshoz. E tekintetben a vezetők sem utasíthatják el az egész életen át tartó tanulás állítását. A kezelési eszközöket újra és újra ellenőrizni kell, hogy vajon képesek-e még ellenállni a piaci követelményeknek, vagy frissíteni kell őket.
A vezetőktől ebben az összefüggésben várható változások nem marginálisak. Ez kezdetben befolyásolja az osztályon belüli információáramlást. A „tudás hatalom” hitvallás rendkívül kontraproduktív, különösen a tudásmunka területén. Éppen ellenkezőleg, minden attól függ, hogy a vezetők megismertetik-e a csapattagokat a társaságon belül: a tudásmunkások csak akkor tudnak önállóan létrehozni ötleteket, amelyek pontosan megfelelnek a vállalati stratégiának, költségvetési és személyes információknak. A vállalati célok megfelelnek.
Az alultájékoztatott alkalmazottak viszont legjobb esetben is megközelíthetik ezt, és messze vannak a tökéletes eredménytől, ami viszont beállítási ciklusokhoz vezet és feleslegesen meghosszabbítja a folyamatokat. Ezért a vezetőket arra ösztönzik, hogy rendszeres egyszemélyes, csoporttalálkozókon, mindenfelé tartó találkozókon és indulásokon keresztül járuljanak hozzá a működő információs és visszajelzési kultúrához.
Továbbá megváltozik a vezető szerepe az osztálystruktúrán és a vállalaton belül: Átalakul a küldőről a címzettre. Emlékszünk: Az innováció ereje ma már a vállalat minden szintjén dolgozó tudásmunkásokból származik. A vezetők számára ez azt jelenti, hogy elhagyják az autoriter szerepét és elfogadják a projektmenedzser koordináló szerepét. Az ehhez szükséges készségeket a vezetésfejlesztési programokban is át kell adni. Ez felkészíti a menedzsert az egységes projektmenedzsment-szabványok bevezetésére pontosan összehangolt folyamatokkal.
A jelenlegi projektben felmerülő menedzsment feladatok a következők:
- A sorrend pontosítása.
- Idősorral rendelkező projektterv készítése.
- A szerepek és feladatok pontosan hozzárendelhető és egyértelműen elhatárolt elosztásának meghatározása minden érintett fél számára.
- Gondoskodjon arról, hogy minden érintett megértse küldetését.
- A nyitott kérdések pontosítása. • Valamennyi végrehajtó képzése a projektmenedzsment alapvető kérdéseiről.
- Rendszeres visszajelzés a projekt előrehaladásáról.
- Know-how a válságkezelés kérdéseiben.
Ezenkívül a menedzser a csapatával folytatott konzultáció során biztosítja, hogy mindenkinek rendelkezzen minden szükséges erőforrással és felszereléssel, függetlenül attól, hogy a folyamatban lévő projektben vagy folyamatban minden a tervek szerint halad-e, vagy várható-e olyan váratlan probléma, amely az eljárás kiigazítását igényli csináld. Ezenkívül a menedzser kommunikátor a vállalaton belül. Összehangolja saját osztályának szükségleteit más osztályokkal és fordítva, és az eredményeket közli a felső vezetéssel.
6. A szervezeti formák és vezetés áttekintése
A piacok felgyorsulása, valamint a lehetőségek és követelmények növekvő összetettsége nemcsak a vezetőket és a HR-t hívja fel egy teljesen új vezetési kultúra kialakítására, amelyet nyitott és rugalmas hálózati struktúrák, az alkalmazottakba vetett bizalom, a személyes felelősség átruházása és egymás közötti hálózatépítése jellemez.
Arról is szól, hogy célzott útmutatást adjon az alkalmazottaknak a kreativitás érdekében. Végül az innováció azt jelenti, hogy gondolkodni kell azon, ami még soha nem volt. Az innovatív megoldások keresésekor az alkalmazottak csak a saját mentális határaik korlátozásával korlátozzák magukat, ezt a vezetői oldalon át kell törni. Az új munka világában egyre inkább a tudatos gondolkodás kérdése lesz ezen túl: Gondolkodj másként. Itt olyan kreativitási technikákat kell alkalmazni, mint a tervezési gondolkodás vagy az üzleti kísérletezés.
A menedzsment számításait a következőképpen kell felépíteni: Minél több alkalmazottat hívnak meg és irányítanak az innovatív folyamatgondolkodásra, annál nagyobb az esély arra, hogy a nagy ötletet, a saját vállalkozásuk számára nagy sikert arassák. Néha nem elég egy ötletet fejleszteni vagy továbbvinni. Néha az is fontos, hogy teljesen új üzleti ágakat vagy zavaró modelleket nyissunk meg annak érdekében, hogy mindig ez legyen a döntő lépés a verseny előtt. Ez viszont azt feltételezi, hogy a vezetők megtanulják, hogyan irányítsák embereiket kreatívabbá. Itt is jelentős újragondolásra lesz szükség: Azok, akik el akarják képezni alkalmazottaikat szabad gondolkodásra, de aztán elveszítik magukat a régi példaképekben, hosszú döntéshozatali és dokumentációs folyamatokkal, aligha lesznek sikeresek.
Még azok is kudarcot vallanak, akik a kudarctól tartva fékeznek, amikor kísérleteznek, mert az eredmény akkor messze elmaradhat a valójában lehetségestől. A TrendINDEX 2016.1 szerint az innováció vezetőinek több mint egyharmada (35%) elismeri, hogy félelemből akadályozta meg az innovációkat! Ez a szám lényegesen magasabb lesz az összes menedzser között! És még ha vereség is bekövetkezik, ezt semmilyen körülmények között nem tévedésnek kell tekinteni, hanem a megvalósítás útjának szakaszaként: annak bepillantása, hogy melyik megoldás nem lehetséges és melyikkel kell foglalkozni.
Ez a gondolkodásmód megváltoztatása különös kihívást jelent azoknak a vezetőknek, akik karrierjüket akkor kezdték, amikor a hibák drágák voltak, és az erőforrások szűkösek voltak. Meg kell tanulnod, hogy az innováció most ellenkező irányban zajlik: ma az erőforrások bőségesek, a hibák pedig már nem drágák. De ami még szűkebbé vált: az idő. Tehát minél nagyobb gyakorisággal generálnak ötleteket, annál jobb. És minél gyorsabban kudarcot vallunk - vagyis minél hamarabb felismerjük - annál jobb! Ezért a jövőben minden megközelítésnek joga van gondolkodni és kifejezni. Még akkor is, különösen akkor, ha egy ötlet messze túlmutat a tényleges üzleti területen, a vezetőknek oda kell figyelniük. Ami ma sikeressé teszi a vállalatokat, az új piacok megnyitása. Az Amerikai Szilícium-völgyben, korunk deklarált innovációs Mekkájában, ahová a menedzserek most zarándokolnak olyan szent helyekre, mint egykor vallási követők, pontosan ez a nap rendje: Nincsenek akadályok az Apple, a Google, a Microsoft és a Co előtt. Az Apple - egykor számítógépes hamisítvány - forradalmasította a mobiltelefon- és zeneágazatot az elmúlt évtizedben. A Google - tulajdonképpen keresőmotor - most felfedezte magának az autópiacot, és önvezető járműveken dolgozik.
Egyébként a modern kor ezen vezető újítói nem felejtik el biztosítani az alkalmazottaikat a gondolatkísérleteikhez szükséges helyiségekkel, technikai és manuális eszközökkel: És legyen szó 3D-s szemüvegek, Lego, Playmobil vagy modellező agyag beszerzéséről Követelmény. Az ilyen eszközök nagyon jó munkát végeznek az olyan újítóknál, mint a Google. Itt készül a gyúrás, a kézművesség és a Lego, bármi is legyen belőle - mindig a szikrázó innovációs ötlet után kutatva. Az igazságosság kedvéért azonban el kell mondani: Az a tény, hogy ez olyan jól működik a Google-lal és más újítókkal, annak köszönhető, hogy ezek nem hagyományos vállalatok, amelyeknek fáradságosan kellett felülről lefelé fordítaniuk szerkezetüket. Valamennyi vállalat viszonylag fiatal, és némi erőfeszítéssel sikerült az alulról felfelé tartó struktúrákat fenntartani az indítási napoktól kezdve. Ebben az országban a legtöbb vállalatnak fokozatosan át kell alakítania vállalati kultúráját. Így eltarthat egy ideig, mire az első Lego-férfiak cégekben végzik munkájukat.