A médiában előállított digitális forradalom üzleti tanulságai - Karrier Magazin
A Le Temps svájci újság elnöke vagyok. 1998-ban alapították, hat hónappal a Google megjelenése előtt és hat évvel a Facebook megjelenése előtt (2004-ben). Ekkor az összes hirdetési kiadás 32,7% -át az újságokban helyezték el. Ma ez a százalék 9,4% -ra csökkent.
Eközben az elmúlt két évtizedben a digitális platformokon történő teljes hirdetési kiadások aránya 2,1% -ról 38,6% -ra nőtt. A Google és a Facebook azok az úti célok, ahová a "digitális" hirdetési kiadások több mint 60% -a eljut, és a költségvetés 68% -át mobil platformokra irányítják.
Az első okostelefont 1999-ben, az iPadet egy évvel később dobták piacra, az iPhone pedig 2017-ben ünnepli 10. évfordulóját. Ezek a mobil eszközök megváltoztatták a világot, és mind fiatalabbak, mint a Le Temps. Ma az amerikai felnőttek napi 10 órát és 34 percet töltenek a képernyő előtt. Nem meglepő, hogy a hirdetők oda költöznek, ahol a piac van, és a piac egyre inkább az interneten helyezkedik el.
A média digitális forradalmának első tanulsága az, hogy a bomlasztó változások nagyon-nagyon gyorsan zajlanak. A múltban a különböző típusú médiumok nem bizonyultak valódi fenyegetésnek egymás számára. A televízió nem rombolta le a rádiót; az internet nem ölte meg a televíziót. De a piac új belépői, a digitális lejátszók néhány év alatt erőfölénybe kerültek. A hirdetési bevételek összességében változatlanok maradtak, de az új belépők gyorsan átvették az oroszlánrészt.
Miért nem reagáltak gyorsabban az újságokat kiadó kiadók? Mivel a fenyegetést egy másik ipar jelentette: a technológia. A többi szektorhoz hasonlóan a játékosokat - a kiadókat is - az egymással való versengés foglalkoztatta, és nem látták, hogy a Szilícium-völgy fenyegetése fenyeget és körülöttük leselkedik.
Vegyük példaként a felhőalapú számítást. A vállalkozás vezetője ma az Amazon online kiskereskedő, nem pedig egy informatikai vállalat. Hasonlóképpen a Google indította el a forradalmat az önvezető autókban, és nem a híres General Motors autógyártó. A vállalatvezetőknek mindig túl kell nézniük ismerős látókörükön. Ez a második lecke.
A harmadik tanulság az, hogy ha egy innovatív termék általában képes kannibalizálni a korábbi sikertörténeteket, „ellopni” őket az addig vonzott eladásokból, ez nem azt jelenti, hogy ki fogja irtani őket totalitás. Meg fog halni a "papír"? Valószínűleg nem. Az elektronikus könyvek értékesítése, amely a nyomtatás legvalószínűbb megzavarója, az elmúlt két évben stagnált. A nyomtatott könyv papíron való elolvasása továbbra is különálló és nagyra becsült élmény, amelyért a fogyasztók hajlandók fizetni.
Maga a "papír" olvasási élmény azonban inkább más időpontban - a hétvégén - történik, míg a digitális böngészés általában hétköznapokon érvényesül. Minden üzleti modellnek alkalmazkodnia kell a változó fogyasztói preferenciákhoz. Azok, akik adaptálják üzleti modelljüket, életben maradnak. Akiknek nincs esélyük.
Mindenesetre elengedhetetlen, hogy a vállalatok megőrizzék identitásukat és alapértékeiket, amikor alkalmazkodnak a zavaró változásokhoz. Amikor a Coca Cola 1985-ben elindította az új kokszot, a fogyasztók haraggal és lázadással reagáltak, sőt tiltakozó csoportokat is létrehoztak. Roberto Goizueta, a Coca-Cola vezérigazgatója szerint "ez volt az évszázad legnagyobb marketinghibája". A vállalat gyorsan visszaadta, és kevesebb mint 3 hónap alatt visszatért az eredeti képlethez, újraindítva azt Classic Coke néven.
Itt azt a tanulságot kell levonni, hogy a vállalat többet jelent, mint az általa gyártott terméket; egy márka. Igaz, hogy a márka egy vállalaté - legalábbis jogi és pénzügyi szempontból -, érzelmileg azonban a fogyasztóké. Értékelni kell a fogyasztók kapcsolatát a márkával, mert a bevétel gyakran annak kiterjesztéséből származik. (az eredetihez "kapcsolódó" termékek vagy termékkategóriák, annak érdekében, hogy ne gyengüljön a márkának a koncentráció elvének tiszteletben tartása,.
Az Yves Saint-Laurent francia divatház nem keres pénzt a "haute couture" ruhákból, amelyekről annyira híres. A jövedelem nagy részét ékszerek, parfümök és kozmetikumok adják.
Az újságok szintén az ökoszisztéma középpontjában állnak: bevételeik digitális formátumból, nyomtatott nyomtatásból, videóból és konferenciákból származnak. Mindezen divíziók jövedelmezősége eltérő lesz. Sok más vállalat támaszkodik a különböző tevékenységek áramlatára, de ezek a tevékenységek hozzájárulnak a márka sikeréhez, mind imázs, mind bevétel szempontjából.
Ezért a médiaipar azon termékeinek, amelyek kibővítik termékeiket, tiszteletben kell tartaniuk a márka egyéni identitását, azon az elven, hogy "ne áruljanak műanyag hevederrel ellátott luxusórát".
A hetedik tanulság az, hogy az olvasóközönségnek (a fogyasztóknak) minden üzleti modell középpontjában kell állnia. Úgy tűnhet, mintha valami nyilvánvaló vagy magától értetődő dolgot mondanék. De sajnos ezt az elvet túl könnyen figyelmen kívül hagyják. A médiaipart gyakran kísértették, hogy inkább a hirdetési bevételekre összpontosítson, mint arra, amit olvasói kívánnak. De a reklám mindig követi az olvasókat, és nem fordítva. Az olvasó nem azért vesz újságot, hogy a reklámot nézze.
A digitális világ ugyanezt a kísértést kelti. A hirdetőket a legtöbb kattintással rendelkező webhelyek vonzzák, még akkor is, ha ezek a webhelyek hamis híreket vagy szélsőséges megjegyzéseket tesznek közzé. De ez a szerkesztőségi stratégia fordítható azokkal szemben, akik gyakorolják.
A nyilvánosság ugyanis elvárja, hogy a média ne csak pénzkereső vállalkozás legyen. A média az ország szellemi infrastruktúrájának része. Ugyanúgy járulnak hozzá vonzerejéhez, mint a politikai intézmények, a fizikai infrastruktúra és a kultúra. Az újság lehetővé teszi a közösség számára, hogy megossza identitását; kölcsönhatásba lépni a világgal és olyan képet alkotni, amelyet a világ többi része is láthat.
A médiaipar gazdasági sikere azon múlik, hogy képes-e átjárni a társadalom társadalmi és érzelmi törekvéseit. Ez minden más vállalkozásra igaz manapság - a vállalatokat egyre nagyobb nyomás nehezíti, különösen a fiatalabb generációk, hogy megmutassák, miként járulnak hozzá a társadalom magasabb javához. Henry Ford sok évvel ezelőtt érezte ezt az igazságot, amikor azt mondta, hogy "az a vállalkozás, amely csak pénzt keres, nem jó üzlet". És az a tény, hogy a Ford Motor Company, az általa 1903. június 17-én alapított vállalat ma is létezik, valószínűleg magától értetődő.
Stéphane Garelli az IMD emeritus professzora - ahol megalapította a "Világversenyképességi Központot" - és a Le Temps elnöke.
Cikk a CARIERE Magazine 238. számának/2017. júniusának számából. Az előfizetés részleteinek megtekintéséhez kattintson a gombra itt