A minták feltörésének klasszikus esete, hogyan lehet a vállalatot a hanyatlásról a növekedésre irányítani - vezércikk
A legjobb barátom diétázik. Már a negyedik tapasztalata van, és ideje volt észrevenni a "fogyás" mintáját: az étrend először úgy működik, hogy csökkentsen néhány kiló zsírt, de az idő múlásával elveszíti ambícióit és visszatér eredeti testsúlyához, néha felett. Kérdése elakadt a fejemben: "Hogyan kerülhetek ki ebből az ördögi körből?" Barátom nem a rendszerdinamika szakembere, de rájött, hogy egy olyan minta ragadja meg, amely nem segíti a fejlődését.
- Mi az a minta, amiben most megfogott?
Nagyobb méretben ez a minta a szervezeti világban is jelen van. A munkacsoportok egy ideig jól kijönnek, majd megállnak. Az emberek egy darabig tökéletesítik magukat, aztán sapkát öltenek. A szervezetek egy ideig növekednek, de aztán leállnak. Sok jó szándékú, megállíthatatlannak tűnő fejlesztési erőfeszítés ütközik saját növekedési határain. Több órán át dolgozva "megoldhatjuk" a szoros határidők nyomását, de végül a felhalmozódott stressz és fáradtság lelassítja munkánk sebességét és minőségét a sok túlórázás miatt.
Edzőként alkalmam volt megfigyelni ezt a mintát a vezető fejlesztésében egy technológiai vállalatnál. Ez a menedzser sok visszajelzést kapott kollégáktól, főnököktől vagy barátoktól, hogy ne legyen ilyen kritikus, hogy lássa a jó dolgokat.
Bizonyos, nagyon nagy téttel rendelkező találkozó után főnöke ultimátumot adott neki: vagy megváltoztatja vezetését és hozzáállását, kritikusról konstruktívra, vagy elhagyja a szervezetet. Ezért úgy gondolta, hogy egy edző segíthet neki ebben a törekvésben. De önmagában nem volt meggyőződve arról, hogy változtatnia kell. Két vagy három edzőt csináltam, és itt fejeződött be a fejlődése, kezdve a harcot a "növekedési határral". Eleinte a vezető erőfeszítéseit díjazták. Kevesebb kritika. A csapata emberei nagyobb támogatást éreztek.
Néhányan pozitív érzésekkel válaszoltak, amitől jobban és kevésbé kritikus volt. Ez a konszolidációs spirál a következőket eredményezte: jobb viselkedés, pozitív érzések táplálása, folyamatos fejlődés ösztönzése. De aztán a döntése alábbhagyott. Szemtől szemben olyan viselkedést látott, amely nem tetszett neki, és ez még nagyobb fejfájást okozott neki: könnyű volt túltenni néhány apróbb kérdésen, de nem tudta folytatni. Rövid idő alatt visszatért régi szokásaihoz.
És újra találkoztunk, de csak ezen a találkozón volt kész dolgozni önmagával és átalakulni. Egy olyan menedzsertől ment át, aki csak "a főnök kedvében akar lenni, megtartani a munkáját" menedzser nyitott arra, hogy a szervezetet a valódi lehetőségeihez vezesse. Ebben a coaching folyamatban rájött, hogy az általa vezetett szervezet is ugyanabban a mintában van, csak más léptékben. A vállalat nagyon gyorsan növekedett, amikor még nagyon kicsi volt, és kivételes promóciós lehetőségeket kínált. A morál emelkedett, és a csapat kezdő tagjai nagyon motiváltak voltak, sőt arra számítottak, hogy néhány év alatt eljutnak a "csúcsra". De ahogy a társaság növekedett, lelassult.
A kezdeti robbanás után a növekedés szintje megbolondult, majd sejtelmesen csökkent. Valószínűleg kezdte telíteni a rést az általa indított piaccal, ez a menedzser egyik hipotézise volt. Elérte azonban azt a méretet, hogy a részvényeseknek már nem volt energiájuk a gyors növekedés fenntartására. Ebben az összefüggésben lassú növekedési ütem mellett, kevés promócióval, sok belső küzdelemmel az érvényesülni vágyók között a hangulat gyors csökkenése vette kezdetét. Végül a növekedés annyira lelassult, hogy a spirál megfordult és ellentétes irányba kezdett dolgozni. Ennek a helyzetnek a részeként a menedzser reakciója az volt, hogy nyomást gyakorolt az emberekre, és a dolgokat a kitűzött célok elérése felé mozdította el.
Jellemzően sok menedzser reagál azokra a helyzetekre, ahol a növekedési korlátok úgy jelentkeznek, hogy még erősebben próbálnak erőltetni: ha nem szabadul meg a rossz szokásoktól, akkor határozottabban figyeljen saját viselkedése figyelemmel kísérésére; ha problémái vannak egy bizonyos párkapcsolattal, töltsön több időt együtt, vagy próbáljon meg jobban működni; ha az alkalmazottak elégedetlenek, továbbra is népszerűsítsék a kezdő személyzetet, hogy megköszönjék őket; ha az új termékek áramlása lelassul, indítson újabb projekteket a késés okozta problémák kezelésére. Konkrétan: támogassa a "erősebben" a változással kapcsolatos kezdeményezéseket. Mi történik, ha ilyen "forgatókönyv" van? A kezdeti szakaszban, amikor láthatja a fejlesztéseket, többet szeretne megtenni, minden olyan jól megy. Ha csökken a javulás mértéke, akkor keményebb munkával akarja kompenzálni!
- Mi az a helyzet/projekt, amelyet most tolsz/húzsz?
A rendszer viselkedésének megváltoztatásához hasznos meghatározni és módosítani a korlátozó tényezőket. Ez magában foglalhat olyan cselekvést, amelyet nem vett figyelembe, olyan döntéseket, amelyeket nem vett észre, hogy meg kellett tennie.
A kívánt súly elérését lehetetlen csak étrendjének szabályozásával elérni: fokoznia kell az anyagcserét, ami aerob testmozgást igényelhet. A szerelmi kapcsolatok fenntartásához meg kell adni a "tökéletes partner" eszményét. A morál és a termelékenység fenntartása a vállalat érlelődéséhez más jutalmakat és normákat igényel, amelyek tiszteletben tartják a jól végzett munkát, nem pedig az ember hierarchikus helyzetét. Megkövetelheti a kihívást jelentő feladatok igazságos elosztását is, és nem csak "a csúcson".
Rodica Obancea-ról
Rodica Obancea a vezetők és a csapatok profi edzője.
Edzői pozícióból havi cikkeket fog írni a kis akciókról, amelyek nagy hatást generálhatnak a szervezetekben. "Remélem, hogy inspirálhatom azokat a vezetőket, akik egészséges munkakörnyezetet akarnak létrehozni, amelyek támogatják a fenntartható tanulást és teljesítményt, megkönnyítik az innovációt és a változásokat. Úgy gondolom, hogy jelenleg vezetői ökológiára van szükségünk, és célom, hogy hozzájáruljak a ez az irány "