A vezetés célja új menedzsment
Interjú Franz Kühmayer a jövő trendjeit kutatja, és „Vezetői jelentés 2019” című cikkében kihangsúlyozta a Kohéziós Vezetés kifejezést: olyan irányítási stílus, amely elősegíti a vállalat kohézióját és fókuszba helyezi azt.
A bolhacirkusz közös kultúrája
Kühmayer úr, ön azt mondja, hogy társadalmunk elválik egymástól - milyen hatást gyakorol ez a fejlődés a munka világára?
Politikai és társadalmi kontextusban azt tapasztaljuk, hogy egyre inkább a belsőre koncentrálnak, nem pedig egy átfogó közösségre: „Amerika az első” a „világ az első” helyett. Ez a töredezettség a munka világában is fennáll. Példa: az embereknek korábban az irodába kellett menniük, mert ott helyezkedtek el a termelőeszközök. Ez automatikusan társadalmi rendszert eredményezett az irodában és a vállalatban. Sokan időtől és helytől függetlenül dolgozhatnak. Ezek az új munkaformák, például az otthoni iroda vagy a bárhonnan való munkavégzés, néhány ember számára nagy felszabadulási élményt jelentenek, mások számára életük szerkezete hirtelen eltűnik. Egyre gyakoribb az a kérdés is, hogy valójában ki tartozik a céghez munkavállalóként. Egy projekt során az állandó alkalmazottak ügynökségek, ügyfelek, partnerek vagy beszállítók munkatársaival találkoznak. Ezután a menedzsernek olyan embereket kell vezetnie, akik nem tartoznak fegyelem alá, és ezt meg kell tennie. A vezetés manapság fontos része, hogy megkapja ezt a bolhacirkuszt, amelyet automatikusan a modern munkaformák, a közösségtudat és a kultúra hoz létre.
Ennek a bolhacirkusznak a megszelídítése érdekében javasolta a PEP elvet. Mit értesz ez alatt?
A PEP-hez való vezetés három kifejezésből áll: Cél, vagyis az az értelem, amelyet a munkában meg kell találnia; Oktatás, amely magában foglalja a képzés, a képesítés és az oktatás teljes területét; és részvétel, részvétel a vállalat előmenetelében. Ez a három összetevő segíti az alkalmazottak erősebb közösségi érzését.
Franz Kühmayer: "Ha egy célt keres, akkor önmagával kell kezdenie."
A kohéziót teremtő jelentés
A "Cél" egyenlő-e Simon Sinek "Miért" -jével?
Simon Sinek határozottan jó irányba mutat. Ugyanazt értjük. Számomra azonban fontosnak tűnik, hogy a vállalatok komolyan megvitassák a célt, és ne csak marketing eszközként hirdessék. A Miért gyakran dallamos elképzelésként fogalmazzák meg a vállalat. Az alkalmazottak azonban azonnal átlátják, hogy az, ami egy cég bejáratánál található arany táblán van díszítve, nincs összhangban azzal, amit nap mint nap tapasztalnak a munkahelyükön. A cél keresésének belülről kell származnia: „Miért javul egy kicsit a világ azért, mert létezünk?” Ez olyan jelentés, amely túlmutat a puszta üzleti szemponton. Ha erre a kérdésre komolyan válaszolunk, akkor ez motiválja a munkavállalókat abban, hogy ebben a cégben dolgozzanak.
Egy közös magért is harcolni kell.
A társaság minden emberének van közös célja, vagy sok különböző van?
Ez a vállalattól és annak felépítésétől függ. Erősen elágazó csoportban az egyes egységek megtalálják saját céljukat. De ezeknek a következményeknek is közös kereszteződéssel kell rendelkezniük. Nem hiszek abban, hogy minden osztály meghatározza a saját célját. Ez ismét széttöredezettséghez vezet. Egy közös magért is harcolni kell.
Van ilyen céljuk a vállalatoknak?
Úgy gondolom, hogy különösen a kis- és középvállalkozások hihetetlen előrelépést mutatnak az ilyen minőségi kérdésekkel kapcsolatban, és öntudatlanul egy kagyló alá helyezik a fényüket. A „Miért létezünk?” Kérdésre sok középvállalkozás sokkal logikusabb és hitelesebb választ tud adni, mint a nagyobbak. De nem hiszek a legjobb gyakorlatokban. Ha az egyetlen célt keresi, akkor önmagával kell kezdenie. Ezt nem lehet lemásolni. Szívből kell származnia. Ez szánalmasan, vagy a legrosszabb esetben még ezoterikusan is hangzik - de nem ez a célja. Cél: a saját identitását sehol nem lehet leírni. Nem mondhatom, hogy szeretnék második Apple lenni. Akkor másolat vagyok. A cél nem a másolás, nem az utánzás, hanem az innováció.
Az oktatás mint társadalmi cselekedet
Mit értesz oktatás alatt?
Az oktatás több feladatot is ellát. Az egyik a képesítés. De látok még három feladatot. Először is, az oktatás társadalmi cselekedetként is felfogható. Olyan folyamat, amelynek során tanulunk egymással, egymástól és egymásról is. Ha például egy vállalat alkalmazottai már nem tartanak személyes képzést, de mindent megtudnak az online képzési ajánlatokról, akkor oktatásuk egy része elvész. Újra közösségi tapasztalatként, társadalmi tanulásként kell tekintenünk az oktatásra.
Ez elősegíti a második fontos feladatot is: Az oktatás nagyobb átjárhatóságot biztosít a vállalatnál. Az embereknek ki kell szállniuk a silókból, és együtt kell tanulniuk a hierarchiák között. Nem hiszem, hogy bármelyik menedzser elveszítené a követ, amikor olyan tanfolyamokra megy, amelyeken olyan emberek ülnek, akiknél nincsenek vezetők vagy igazgatóság a névjegykártyájukon.
Az oktatás harmadik fontos funkciója a huszonegyedik századi készségek elsajátítása. Kompetencia-orientált tanulás, ahogyan az oktatási rendszerben nevezik. Olyan készségek, amelyekre az embereknek nemcsak a túléléshez szükségesek ebben a változó, összetett világban, hanem a világ értelmes fejlesztéséhez is.
Ha a gépek jobb gépekké válnak, nekünk, embereknek is jobb emberekké kell válnunk.
Gyakran állítják, hogy az embereknek éppen ezekre a készségekre van szükségük ahhoz, hogy lépést tudjanak tartani a mesterséges intelligenciával és a gépi tanulással.
Igen egyetértek veled. Ha a gépek jobb gépekké válnak, és lesznek is, akkor mi, emberek nem szabad megpróbálnunk belépni ebbe a versenybe, hogy mi magunk is gépekké váljunk. Ellenkezőleg. Ha a gépek jobb gépekké válnak, nekünk, embereknek is jobb emberekké kell válnunk. Az ember társas, kreatív, kreatív és filozófikus lény. Ő egy lény, aki előre tekint. Mindig vannak elképzeléseink a holnapról, bármit is tegyünk. Ezek a tulajdonságok értékesebbé válnak.
Mit hoznak belőle a vállalatok?
Az oktatásba történő befektetés, amint azt leírtam, versenyelőnyökkel járhat a vállalatok számára. A szakmai képesítések gyorsan elavultak. Jelenleg mindenki informatikusokat hív, bármilyen formában. Az ilyen informatikai tanfolyam öt évig tart, és ma már tudjuk, hogy ez az öt év után a tanultak nagy része elavul. Csak a szakmai képesítésre való törekvés, bármennyire is fontos, nem lehet ígéretes és értékes. Szükségünk van arra, hogy valaki kikerüljön egy gyakornoki állásból, és ne csak tudja, hogyan működnek a dolgok, hanem megérti, hogyan lehet újra tanulni valamit, vagyis elfelejteni.
A közösség klasszikus szervezeti struktúrákkal is sikeres lehet
A cégben ki határozza meg, hogy mit és hogyan tanulnak meg?
Az alkalmazottaknak szabadnak kell lenniük az oktatási lehetőségek tervezésének és kihasználásának szabadságával. A vállalatok azonban keretet adhatnak és leírhatják, hogy milyen típusú oktatást kívánnak népszerűsíteni. Úgy gondolom, hogy a személyzeti fejlesztés vagy a HR működhet szolgáltatási pontként, de magas fokú személyes felelősséget igényel.
Nagyon kevés vezető koncentrál a "szolgálatra"
A blogodon ezt írod: „Az új szervezeti struktúra gyakran csak ürügy arra, hogy ne kelljen rossz vezetésről beszélnünk.” A szervezetnek kicsit másképp kell kinéznie, ha azt a PEP elvének megfelelően kívánja vezetni, ill.?
Nem feltétlenül gondolom. A vállalat klasszikus silói nem a szervezeti felépítésből, hanem az együttműködés felépítéséből adódnak. Ha például arra irányul, hogy versenyt teremtsen egymás között, akkor a menedzser nem lepődhet meg, ha a csapatok egymás ellen helyezkednek el, és nem működnek együtt. A Szilícium-völgyben tett utazás során meg akartam érteni, hogy a vállalatok hogyan működnek ott. Természetesen mindezek a hype kifejezések, mint például a Holokrácia és a Scrum, csak azért jöttek a fejembe, hogy rájöjjek, hogy e vállalatok mindegyike nem érti, miről beszélek. Nagyon klasszikus piramisszerű szervezeti diagramjaik vannak, de, és most jön a különbség, az ottani vezetők nem vezetőnek, hanem szolgáltatónak tekintik magukat. Azt kérdezik: „Hogyan támogathatlak, hogyan segíthetek?”. A DACH régióban a teljesítmény kifejezés nagyon hangsúlyos a vezetők körében. Mindenki meg van vágva a teljesítményért. De nagyon kevés vezető van arra irányulva, hogy „szolgáljon”. Ha egy létező - talán szintén nagyon klasszikus - szervezeti struktúrát nézel, más hozzáállással, akkor valami megváltozik.
A vezetés és a részvétel együtt jár
Elérkeztünk a PEP harmadik pontjához, a részvételhez.
Részvétel alatt az adományozott cselekvési lehetőséget értem. A bonyolult világ értelmezésének jogköre már nem koncentrálódhat csak a vállalat tetejére. Nem számít, milyen okosak, ülnek a testületben vagy a vezetőségben. Öt, hat, hét vagy tizenkét ember egyszerűen nem tudja megmagyarázni a világ működését, és nem is a saját iparát és piaci szegmensét. Ha a parancsnoki hídnak már nincs értelmező szuverenitása, akkor azt tovább kell adnia a csapatnak. A szervezet felépítésétől függetlenül a vezetőnek meg kell kérdeznie magától, hogy hány szabadságfokot ad egy szervezetben. És minél többet ad, annál többet várhat és igényelhet, és követelheti a szabadság ezen fokainak használatát.
Minden szervezetben vannak olyan emberek, akiket mások követnek.
Egy cikkedben ezt írod: „Talán paradox módon hangzik, de minél laposabb a szervezet, annál több vezetésre van szüksége. Csak egy másfajta vezetés. ”Az alkalmazottaknak fel kell hatalmazniuk a PEP elvét, miközben a vezetés nagyobb súlyt kap. Hogy illik össze?
Attól függ, hogyan definiálja a vezetés kifejezést. Ha a vezetés technikai, stratégiai, taktikai vezetői munkát jelent, amely egészen a munkaszervezésig terjed, akkor egyre kevesebb szükségünk van rá. Amire nagyobb szükségünk van, az a normatív szintű vezetés. Vezetés, amely lehetővé teszi a kultúra érzését és átélését. Ha kissé eltávolodunk a vállalat tetejétől és a középvezető felé nézünk, akkor nagyon sok középvezető látja, hogy felügyelik a cél elérését. Megvizsgálják, hogy elegendő darab készült-e, megfelelő-e a minőség, betartják-e a költségvetést stb. Ezeket a feladatokat valószínűleg bármely számítógépes rendszer előbb-utóbb elvégezheti. Az alkalmazottak ezután maguk is megnézhetik, mi ment jól és mi nem. A kulturális munkát akkor nem kérdeznék meg, hogy dolgozunk-e céljainkon, de vajon a céljaink mégis megfelelőek-e?
Ez azt jelenti, hogy a rendes alkalmazott is összetartó vezető lehet bizonyos helyzetekben?
Nem ők lehetnek, hanem kell. Így jön a vezetés a szervezeten belülről. Valójában ez már ma is így van. Minden szervezetben vannak olyan emberek, akiket mások követnek. Függetlenül attól, hogy díszes sarokirodájuk van, hangzatos címük van-e, vagy csak normális alkalmazottak. A vezetés azt jelenti, hogy tájékozódást kell nyújtani, másokat izgatni az ötletek iránt az előrelépés érdekében. Ezt értem részvétel alatt, nemcsak képezni kell, hanem számítani is kell rá.
Személynek
Franz Kühmayer trendkutatóként dolgozik a Frankfurti Jövő Intézetben, és az osztrák menedzsment tanácsadó KSPM vezető partnere. A „Leadership Report” rendszeresen megjelent sorozatában a vezetés témája körüli aktuális trendtémákról ír.