Az új fejlesztések úgy járnak el, hogy mások ne részesüljenek előnyben - manager magazin
Kutatás: A megvalósítás nem ritkán számolható eredmény nélkül
Fotó: Jan-Peter Kasper/képszövetség/dpa
Nagy és hosszú távú cél: A szövetségi kormány, az üzleti élet és a tudomány közötti új innovációs párbeszéd segítségével Németországnak ismét a világ technológiai vezetőinek kell lennie. Rövid távon azonban az új partnerségnek konkrét innovációs eredményekhez és nyereséges projektekhez kell vezetnie.
Ez természetesen magától értetődőnek tűnhet, és mégis vannak olyan látványos esetek, amikor a vállalat úttörő új dolgokat fejlesztett ki anélkül, hogy ennek megfelelően részesülne.
Híres példa erre - igaz, a múltból, és nem Németországból - az RC vagy a Royal Crown Cola, egy kis italgyártó cég, amely Diet Rite néven 1962-ben dobta piacra az első Diet Coke és Coke-t. Kezdetben úgy tűnt, elsősorban a cukorbetegek érdeklik ezt az italt, de aztán a kalóriaszámláló vásárlók reagáltak, így tizennyolc hónapon belül a Diet Rite Amerikában a kólás italok között a negyedik helyet foglalta el. Rövid ideig tartó siker volt, mert amikor a Coca Cola és a Pepsi Cola azonnal versenyezni kezdtek étrendbeli változataikkal, a Diet Rite olyan csendesen lement, hogy ma már alig emlékszik bárki a névre.
Hasonló volt a Xerox és az Apple, a számítógépek grafikus felhasználói felületének kitalálói, amelyek elvesztették ezt a piacot a Microsoft Windows vagy a Netscape számára, a böngésző feltalálói, amelyet végül a Microsoft is dominált. Ki emlékszik: Az első internetes keresőmotorok eXcite és Lycos nevet kapták, amelyek végül vesztettek a Yahoo-tól, amíg a Yahoo belemegy a Google elleni harcba. Mindezeknek a vállalatoknak nem volt egyértelmű terve innovációik sikeres értékesítésére.
Aztán vannak olyan termékek, amelyekre a tervezés megfelelő, de a szükséges áruk és szolgáltatások kiegészítő szolgáltatói a profit legnagyobb részét lefedik. A legjobb példa itt a filmipar, ahol az ötletgazda, vagyis a forgatókönyvíró még el sem kezd keresni, ami a rendezőnek és a főszereplőnek jár. Tehát annak biztosítása érdekében, hogy az újítások ne vezessenek kudarchoz, a legfontosabbak a következők:.
Ez például a gyógyszeripar számára jelent problémát, mert a kémiai összetételeket és folyamatokat szabadalmakkal lehet megvédeni, de a termékek fejlesztése még mielőtt piacra készek lennének, tíz-tizenöt évet vesz igénybe. Ezekben az esetekben a szabadalom tíz vagy öt év elteltével jár le. Addig a versenytársak ugyanolyan hatású hasonló terméket kínálhatnak, ha nem másolják az első kémiai összetételét, hanem fejlesztik körülötte.
Ez egy klasszikus dilemma, amint az az EMI Cat Scanner esetében is látható. Godfrey Hounsfield fejlesztette ezt a szkennert az EMI számára, amely 1973-ban került piacra. De az EMI-nek hiányzott a kórházakba történő értékesítéshez szükséges kiegészítő ismeretek, vagyis a személyzet képzése, karbantartása és javítása. Az EMI-nek tapasztalt partnerre lett volna szüksége az orvostechnika területén, olyan vállalatok számára, mint a Siemens vagy a GE. Az EMI úgy döntött, hogy egyedül megy, és valamivel később megtámadta a Technicare és a GE, akik nemcsak hasonló szkennereket fejlesztettek ki, hanem a kiegészítő szolgáltatásokat is képesek voltak nyújtani. A versenyt végül a GE nyerte, amelyet a Technicare 1986-ban vásárolt meg a Johnson & Johnsontól.
Amikor Hounsfield 1979-ben megkapta az orvosi Nobel-díjat találmányáért, az EMI CAT szkenner történelem volt. Természetesen egy erős vagy legyőzött partner megnehezítheti a kisebb újító tanulási folyamatát, mert a marketing valószínűleg a nagyobb szervezet kialakult csatornáin keresztül fut. Egyszeri innováció esetén a hasonló nem számít, de ha több előrelátható vagy tervezett, akkor a marketing folyamatokat az újonnan gyakorlónak kell gyakorolnia. Végül is az Intel megtette az utat, a Szilícium-völgy kezdetétől a sikeres versenytárs szerepéig az egyik leginnovatívabb piacon.
