Dan Pink A motiváció megszerzésének bonyolultsága TED Talk Feliratok és Transcript TED
El kell mondanom neked valamit a kezdetektől fogva. 20 évvel ezelőtt tettem valamit, amit megbánok, olyasmit, amire nem vagyok túl büszke, amit inkább senki sem tud, de itt kénytelen vagyok elárulni. (Nevetés) A 80-as évek végén, a fiatalos vakmerőség idején beiratkoztam a jogi egyetemre. (Nevetés)
Amerikában a jog szakmai végzettség. Főiskolai végzettséget szerez, majd jogi egyetemre jár. És amikor a jogi egyetemre kerültem, nem nagyon mentem jól. Engedelmesen mondta. Tulajdonképpen a jogi tanulmányaimat a rangsor azon részében fejeztem be, amely lehetővé tette a csúcs 90% -ának létezését. (Nevetés) Köszönöm. Életem egyetlen napján sem gyakoroltam jogot. Valójában nem engedték meg. (Nevetés)
De ma, tisztességes ítéletemmel, feleségem tanácsával szemben, el akarom porolni a jogi ismeretek egy részét, amely a törvény ismeretéből megmaradt. Nem csak egy történetet akarok neked elmondani, hanem egy esetet is. Nyilvánvalóan és bizonyítékokkal szeretnék kijelenteni, merek mondani egy esetjogot, a saját vállalkozásunk újragondolásáról.
Tehát, hölgyeim és uraim, nézzék meg ezt. Ezt hívják gyertya problémának. Lehet, hogy néhányan látták már. 1945-ben hozta létre egy Karl Duncker nevű pszichológus. Karl Duncker létrehozta ezt a kísérletet, amelyet sok viselkedési kísérletben használnak. Így működik. Tegyük fel, hogy én vagyok a kísérletező. Beviszlek egy szobába, adok egy gyertyát, néhány gyalogot és néhány gyufát. És azt mondom neked: "Az a feladata, hogy rögzítse a gyertyát a falhoz, hogy az olvasztott viasz ne csepegjen az asztalra." Hogyan csinálod, hogy?
Sokan azzal kezdik, hogy gyalogokkal próbálják elkapni a falon lévő gyertyát. Nem működik. Mások, és láttam, hogy valaki a szobában megtette ezt a mozdulatot. Néhányuknak remek ötlete van gyújtani egy gyufát, megolvasztani a gyertya szélét és megpróbálni a falhoz ragasztani. Ez egy nagyszerű ötlet. Nem működik. Végül körülbelül 5 vagy 10 perc elteltével a legtöbb ember felfedezi a megoldást, amelyet itt lát. A siker kulcsa az úgynevezett funkcionális rögzítés legyőzése. Megnézed a dobozt, és csak gyalogok tárolójaként látod. De ennek a másik funkciója is lehet, mint a gyertya platformja.
Most szeretnék elmondani egy kísérletet a gyertya problémájával, amelyet Sam Glucksberg tudós végzett, aki most az amerikai Princeton Egyetemen van. Ez megmutatja az ösztönzők erejét. Így cselekedett: összegyűjtötte a résztvevőket és elmondta nekik: „Időzítlek. Milyen gyorsan tudja megoldani a problémát? "Azt mondta egy csoportnak: Ideje lesz egy mércét meghatározni, azt az átlagot, hogy mennyi időbe telik valakinek az ilyen típusú problémák megoldása.
Jutalmat ajánlott fel a második csoportnak. Azt mondta: "Ha az első 25% -ba kerülsz, öt dollárt kapsz. Ha a leggyorsabb vagy azok közül, akiket ma tesztelünk, húsz dollárt kapsz. ” Ez sok évvel ezelőtt történt, az inflációhoz igazítva, ez egy megfelelő összeg néhány perc munkára. Ez egy jó motivációs tényező.
Kérdés: Mennyire sikerült a második csoportnak megoldania a problémát? Válasz: Átlagosan három és fél perccel tartott tovább. Három és fél perccel tovább. Nincs sok értelme, igaz? Amerikai vagyok, hiszek a szabad piacban. Nem így kellene működnie. Helyes? (Nevetés) Ha azt akarja, hogy az emberek jobban működjenek, akkor jutalmat ad nekik, igaz? Bónuszok, jutalékok, saját valóságshow. Te stimulálod őket. Így működik az üzlet. De itt nem ez történik. A gondolkodás élesítésére és a kreativitás felgyorsítására szolgáló ösztönzőt használt, és ezzel ellentétes eredményt hozott. Nehezítette a gondolkodást és blokkolta a kreativitást.
És ebben a kísérletben az az érdekes, hogy nem hiba. Csaknem 40 éve számtalanszor reprodukálják. Ezek a tömeges ösztönzők, ha ezt megteszed, akkor megkapod, bizonyos helyzetekben működnek, de sok feladatnál vagy egyáltalán nem működnek, vagy gyakrabban még ártanak is. Ez az egyik legerősebb eredmény a társadalomtudományban. És szintén az egyik leginkább figyelmen kívül hagyott.
Az elmúlt éveket az emberi motiváció tudományának tanulmányozásával töltöttem. Különösen a külső tényezők és a belső motivációs tényezők dinamikája. És hadd mondjam: messze vagyunk az ideáltól. Ha megnézzük az eredményeket, különbség van a tudomány és a vállalkozások között. És ami itt riasztó, hogy az üzleti operációs rendszer, gondolkodjon el az üzleti mögött álló feltételezésekről és protokollokról, arról, hogyan motiváljuk az embereket, hogyan használjuk fel az emberi erőforrásokat, teljes egészében ezekre a külső motivációs tényezőkre épül, a jutalmak és a büntetések köré. . Ez a modell alkalmas a huszadik század számos tipikus feladatára. De a 21. század feladataira ez a mechanikus, jutalom-büntetés megközelítés nem érvényesül, gyakran nem működik, és gyakran árt. Hadd magyarázzam el, mit értek ez alatt.
Tehát Glucksberg tett egy ehhez hasonló kísérletet, ahol kissé más módon mutatta be a problémát, mint itt. RENDBEN? Rögzítse a gyertyát a falhoz, hogy a viasz ne csepegjen az asztalra. Ugyanazok a feltételek. Méred az átlagos időket. Anyagi ingerben vagy. Mi történt ezúttal? Ezúttal az stimulált csoport messze felülmúlta a másik csoportot. Miért? Mert amikor a gyalogokat kiveszik a dobozból, nagyon könnyű megoldani, nem? (Nevetés)
Az if-then típusú jutalom nagyon jól működik azoknál a feladattípusoknál, ahol egyszerű szabályrendszer és egyértelmű célpont van. A jutalmak természetüknél fogva szűkítik a figyelmünket, összpontosítják gondolkodásunkat. Ezért működik sok esetben. Tehát az ilyen feladatoknál egy keskeny fókusz, ahol tisztán látja az elérendő célt, egyenesen előreugrik felé, nagyon jól működnek. De a valódi gyertya problémájához nem akarna így kinézni. A megoldás nem a szem előtt van, hanem a periférián. Körül akar nézni. A jutalom tulajdonképpen szűkíti fókuszunkat és szűkíti a lehetőségeket.
Hadd mondjam el, miért olyan fontos. Nyugat-Európában, Ázsia számos részén, Észak-Amerikában és Ausztráliában az irodai dolgozók kevesebb ilyen és több ilyen munkát végeznek. Az agy bal oldalának rutinszerű, szabályalapú munkája, a számviteli, pénzügyi elemzési, számítógépes programozás egyes típusai nagyon könnyen kiszervezhetővé, automatizálhatóvá váltak. A szoftver gyorsabban képes rá. A beszállítók szerte a világon olcsóbban tehetik meg. Tehát ami igazán fontos, az az agy jobb oldalára orientált kreatív készségek, fogalmi készségek.
Gondoljon a saját munkájára. Gondoljon a saját munkájára. Azok a problémák, amelyekkel szembesül, vagy akár azok, amelyekről itt beszéltünk, olyan problémák, amelyeknek világos szabályrendszere és egyedi megoldása van? Nem. A szabályok érthetetlenek. A megoldás, ha valóban létezik, meglepő és nem nyilvánvaló. Ebben a teremben mindenki szembesül a gyertya problémájának saját verziójával. És a bármilyen típusú gyertya problémái, bármilyen tevékenységi területen, nem működnek a ha-akkor típusú jutalmak, azok a dolgok, amelyekre olyan sok vállalkozásunkat építettük.
Ez megőrjít. És ez a probléma. Ez nem egy benyomás. RENDBEN? Ügyvéd vagyok. Nem hiszek a benyomásokban. Ez nem filozófia. Amerikai vagyok, nem hiszek a filozófiában. (Nevetés) Ez valóság. Vagy ahogy szülővárosomban, Washington DC-ben mondják, igazi valóság. (Nevetés) (Taps) Hadd mondjak egy példát arra, hogy mit értek ez alatt. Hadd mutassam be a bizonyítékokat, mert nem mesélek neked történetet, hanem egy jogi ügyet támogatok.
Hölgyeim és uraim, itt vannak a bizonyítékok: Dan Ariely, a mai egyik nagy közgazdász, ő és három kollégája készített egy tanulmányt néhány MIT hallgatóval. Nagyon sok játékot adtak ezeknek az MIT hallgatóknak. Kreativitást, motoros és koncentrációs képességeket magában foglaló játékok. És háromféle jutalmat kínáltak nekik a teljesítményért: alacsony, közepes és magas jutalmat. RENDBEN? Ha nagyon jól teljesít, akkor megkapja a nagy jutalmat stb. Mi történt? Amíg a feladat csak mechanikai készségeket tartalmazott, a bónuszok az elvárásoknak megfelelően működtek: a magasabb bónusz jobb teljesítményhez vezetett. De miután a feladat még a legalapvetőbb kognitív képességekre is szükség volt, a nagyobb jutalom gyengébb teljesítményhez vezetett.
Aztán azt mondták: "Rendben, nézzük meg, van-e valamilyen kulturális elõrehatározás. Menjünk az indiai Maduraiba és teszteljük ezt. " Az életszínvonal alacsonyabb. Maduraiban az észak-amerikai mércével mérsékelt jutalom ott jelentősebb. Ugyanaz: egy csomó játék, három jutalomszint. Mi történik? Azok az emberek, akik átlagjutalmat kaptak, nem jártak jobban, mint azok, akik kapták a kis jutalmat. De ezúttal a legnagyobb jutalmat kapott embereknek volt a legrosszabb eredménye. A három kísérletben vizsgált kilenc feladat közül nyolcban magasabb ingerek vezettek a legalacsonyabb teljesítményhez.
Van itt valamiféle szocialista, könnyes összeesküvés? (Nevetés) Nem. Ezek a MIT közgazdászai, Carnegie Mellon, a Chicagói Egyetem. És tudod, ki támogatta ezt a kutatást? Amerikai szövetségi tartalékbank. Ez az amerikai tapasztalat.
Menjünk a tengerentúlra a London School of Economics-ba. LSE, London School of Economics. 11 közgazdasági Nobel-díjas alma mater. Kísérleti terep a közgazdasági nagy gondolkodók számára, mint George Soros, Friedrich Hayek és Mick Jagger. (Nevetés) Az elmúlt hónapban, csak az elmúlt hónapban, az LSE közgazdászai 51 tanulmányt elemeztek a vállalatok fizetéséről. A közgazdászok ezt mondják: "Megtudtuk, hogy a pénzügyi ösztönzők negatívan befolyásolhatják az általános teljesítményt."
Különbség van a tudomány által elmondottak és az üzleti életben. És ami engem aggaszt, miközben a gazdasági összeomlás szélén állunk, az az, hogy túl sok szervezet hoz döntéseket, politikáját a tehetséggel és az emberekkel kapcsolatban, elavult, vizsgálatlan feltételezések alapján, amelyek inkább a folklórban, mint a tudományban gyökereznek. És ha valóban ki akarunk szabadulni ebből a gazdasági rendetlenségből, és ha valóban nagy teljesítményt akarunk a 21. századra jellemző feladatokhoz, akkor nem a hibák megismétlése a megoldás. Édesebb jutalommal ösztönözni az embereket, vagy szigorúbb büntetéssel fenyegetni őket. Teljesen új megközelítésre van szükségünk.
És jó hír, hogy a motivációs tényezőket tanulmányozó tudósok adták ezt az új megközelítést. Ez egy megközelítés, amely inkább a belső motivációra épül. A vágy körül dolgozni, ami számít, mert szeretjük vagy érdekesek vagyunk, mert ezek egy fontos cél részét képezik. És gondolatom szerint az új üzleti operációs rendszer három elemet ér el: autonómiát, elsajátítást és célt. Autonómia - a saját életünk vezetésének vágya. Elsajátítás - az a vágy, hogy egyre jobbá válj valamiben, ami számít. A cél - az égető vágy, hogy azt tegyük, amit mi magunknál nagyobb szolgálatában tesszük. Ezek egy teljesen új üzleti operációs rendszer elemei.
Csak az autonómiáról akarok beszélni. A menedzsment gondolata a XX. Században jelent meg. A menedzsment eredete a természetben van. A vezetőség. nem olyan, mint egy fa, hanem olyan, mint egy tévé. Valaki feltalálta. És ez nem jelenti azt, hogy örökké működni fog. A menedzsment nagyszerű. A menedzsment hagyományos elképzelései kiválóak, ha megfelelést akar. De szeretne részt venni, az autonómia jobban működik.
Hadd mondjak néhány példát az autonómia radikális elképzeléseire. Ezek nem tiszta példák, de látni fogja az első jeleket arra, hogy valami igazán érdekes dolog történik. De természetesen az embereknek megfelelően és tisztességesen fizetnie kell. A pénz problémájának kiküszöbölése, de ezután sok autonómiát ad az embereknek. Hadd mondjak néhány példát.
Hányan hallottak már az atlassiai társaságról? Úgy tűnik, kevesebb, mint a fele. (Nevetés) Az Atlassian szoftvercég Ausztráliában. És valami hihetetlenül nagyot csinálnak. Évente többször mondom a mérnököknek: „Az elkövetkező 24 órában dolgozzon azon, amin csak akar, mindaddig, amíg ez nem része a szokásos feladatoknak. Dolgozzon azon, amin csak akar. ” Tehát a mérnökök ezt az időt arra használják, hogy ötleteket teremtsenek a programsorokhoz, elegáns nonkonform megoldással. Aztán a nap végén egy vad találkozón bemutatja a dolgokat a kollégáknak és a társaság többi tagjának. És mivel ausztrálok, mindenki sört szolgál fel.
Manapság FedEx-nek hívják. Miért? Mert egyik napról a másikra "szállítania kell" valamit. Kedves, a FedEx márka hatalmas megsértése, de nagyon okos. (Nevetés) Az intenzív autonómia egyetlen napja szoftveres megoldások egész sorát hozta létre, amelyek egyébként nem léteztek volna.
És ez olyan jól sikerült, hogy az Atlassian kiterjesztette a programot a munkaidő 20% -ára. Készült a Google-nél, ahol híressé vált. Ahol a mérnökök idejük 20% -át azzal töltik, amire csak akarnak. Autonómiával rendelkeznek az idő, a feladatok, a csapat és az alkalmazott technikák felett. Radikális mennyiségű autonómia, és a Google-nél, amint azt sokan tudjátok, egy év alatt az új termékek majdnem fele ebben az időszakban készül, az esetek 20% -ában. Ilyenek például: Gmail, Orkut, Google News.
Hadd mondjak egy még radikálisabb példát. Valamit eredményalapú munkakörnyezetnek nevezünk. Két amerikai tanácsadó készítette, Észak-Amerikában több mint tíz vállalatnál valósították meg. Az ilyen típusú munkakörnyezetben az alkalmazottaknak nincs rögzített menetrendjük. Akkor jönnek dolgozni, amikor akarnak, nem kell egy bizonyos időpontban megérkezniük, vagy nem is jönnek egyáltalán. Csak meg kell tennie a házi feladatát. Az, hogy hogyan csinálják, mikor csinálják, hol csinálják, teljesen tőlük függ. A munkaértekezletek nem kötelezőek.
Milyen eredményei vannak? Szinte minden területen növekszik a termelékenység, növekszik a munkavállalók bevonása, nő az alkalmazottak elégedettsége, csökken a lemondások száma. Autonómia, elsajátítás és cél. Ezek a dolgok új módjának elemei. Néhányan azt mondhatják: "Jól hangzik, de ez utópia". És azt mondom: "Nem. Van bizonyítékom.
Az 1990-es évek közepén a Microsoft elindította az Encarta nevű enciklopédiát. Minden megfelelő ösztönzőt alkalmaztak. Szakembereknek fizettek, hogy cikkek ezreit írják és szerkesszék. A jól fizetett vezetők felügyelték az egész vállalkozást, hogy megbizonyosodjanak arról, hogy az megfelel-e a költségvetésnek és időben. Néhány évvel később újabb enciklopédia indult. Más modell. Szórakozásból teszem, senkinek sem fizetnek egy fillért, eurót vagy jent sem. Csak azért dolgoznak, mert szeretik.
Ha 10 évvel ezelőtt elment volna közgazdászhoz, bármelyikhez, és azt mondta volna neki: „Két különböző modellem van az enciklopédia létrehozására. Ha versenyeznének, ki nyerne? 10 évvel ezelőtt nem találtál volna ébren olyan közgazdászt a Föld bolygón, aki megjósolta volna a Wikipedia modell győzelmét.
Ez a két megközelítés közötti titán harc, ez a motivációs tényezők Muhammad Ali-Joe Frazier mérkőzése. És "Thrilla Manilában". Belső motivációs tényezők és külső tényezők. Autonómia, elsajátítás és cél, a jutalom és a büntetés ellen. És ki nyer? Belső motivációs tényezők, autonómia, elsajátítás és cél, kiütéssel. Tegyük fel újra.
Nem egyezik a tudomány mondanivalója és az üzleti környezet között. Ezt mondja a tudomány. Az egyik: azok a huszadik századi jutalmak, azok a motivációs tényezők, amelyek véleményünk szerint természetesen részt vesznek az üzleti életben, a munkában, de csak nagyon szűk körülmények között. Kettő: azok az if-then jutalmak gyakran elpusztítják a kreativitást. Három: a nagy teljesítmény titka nem a jutalmak és a büntetések, hanem a láthatatlan belső motiváció, a motiváció, hogy tegyenek dolgokat helyettük, tegyenek dolgokat, mert fontosak.
És ez a legjobb: ezt már tudjuk. A tudomány megerősíti azt, amit a szívünkben tudunk. Tehát, ha kijavítjuk ezt a különbséget a tudomány és az üzleti környezet között, ha frissítjük a motiváció motiváltságát a 21. században, ha legyőzzük a jutalom és a büntetés ezen lusta és veszélyes ideológiáját, akkor megerősíthetjük üzleti tevékenységünket, rengeteg "gyertya probléma", és talán, talán, talán megváltoztathatjuk a világot. Itt ér véget a könyörgésem. (Taps)