Egy méret nem felel meg mindenkinek - JUTALMAK

Hét sikertényező a modern teljesítménymenedzsmenthez

Különösen a vállalatok ragadják meg a hatékony teljesítménymenedzsmentet (PM), amely nem vakon követi a trendeket, hanem tudatosan foglalkozik saját teljesítménykultúrájának meghatározásával, erőteljesen és következetesen rögzíti őket a szervezet struktúráiban, folyamataiban és szerepeiben, és aktívan éli őket. A teljesítménymenedzsment kihívásainak az alábbi hét sikertényező figyelembe vételével lehet megfelelni.

1. Tényező: Vegye figyelembe a vállalat sajátosságait - egy méret megfelel egynek

A legfontosabb megállapítás az, hogy minden vállalatnak magának kell meghatároznia, hogy melyik PM filozófia a leghatékonyabb az adott szervezeti kontextusban, és az üzleti teljesítmény mozgatórugója lehet. A miniszterelnök filozófiájának együtt kell járnia a vállalati célokkal, az üzleti stratégiával és a vállalati kultúrával, és a teljesítménymenedzsment stratégia részeként egy nagyon konkrét célkitűzésnek kell kitűznie. Ebből aztán levezethetők az irányelvek, amelyek tükrözik az operatív megvalósítás és tervezés kereteit, és segítséget nyújtanak az alkalmazottaknak és a vezetőknek a megfelelő célok helyes meghatározásában.

Ha a PM különböző funkciókat kíván betölteni, akkor ajánlott az eszközök egyértelmű elosztása funkciónként, például azonnali bónuszok az egyedi kivételes teljesítmény-hozzájárulások felértékeléséhez. Különösen azoknak a multinacionális vállalatoknak és konglomerátumoknak a számára, amelyek nagyszámú alkalmazottat foglalkoztatnak és nagyon sokféle szolgáltatási területtel működnek, tanácsos elemezni az egyes alszervezeteket annak eldöntése érdekében, hogy a munkaerő szegmentálódjon-e.

Szegmentálás munkacsalád, hierarchia, demográfiai különbségek vagy földrajz szerint lehetséges. A nagyban változó munkakörülmények (ideértve a munkakörnyezetet is) általában a vállalaton belüli megkülönböztetés mellett a heterogenitás megengedését támogatják a PM megközelítésben. A különböző munkatípusok a különböző ösztönzési struktúrákat és más karrier modellt részesítik előnyben, mivel a szolgáltatásnyújtás alapjául szolgáló típus eltér.

1. Tényező: Nagy teljesítményű kultúra beágyazása a szervezeti DNS-be

A hatékony teljesítménymenedzsment kulcsa a megfelelő teljesítménykultúra, mivel ez a teljesítmény katalizátora. Átláthatóvá tételével határozza meg a teljesítmény közös megértését,

1. hogyan kell együtt dolgozni,
2. milyen jól néz ki a teljesítmény és
3. hogyan lehet kezelni a teljesítményhiányt.

A teljesítménymenedzsment stratégia képezi a nagy teljesítményű kultúra kereteit azáltal, hogy korlátozza az adott vállalat konkrét célját, és biztosítja, hogy stratégiai kezdeményezéseken alapuljon. Csak ezzel a beágyazással garantálható a holisztikus PM-megközelítés: Nem egy folyamatról van szó, amely állítólag igazolja az éves kompenzációs döntéseket, hanem a munkavállalók teljesítményének, képesítésének és fejlődésének szervezeti megértéséről, amely minden cselekvésben és mindenkiben megmutatkozik. A párbeszéd természetesen tükröződik.

Az értékek és viselkedésmódok meghatározása révén a teljesítménykultúra plasztikusabbá válik, és könnyebben alkalmazható a mindennapi üzleti életben. Arra kell ösztönözni az összes alkalmazottat, hogy kérjenek rendszeres visszacsatolási beszélgetéseket, proaktívan adjanak őszinte és konstruktív visszajelzéseket, valamint hogy informális és hivatalos csatornákat használjanak erre a célra.

1. Tényező: A folyamat megtartása karcsú és célorientált

A PM-folyamat két legfontosabb kritériuma a célorientáció és a karcsúság. Az előbbiek igazságosságának biztosítása érdekében a következő lépéseket kell figyelembe venni:

1. A cél meghatározása: Mi a vállalatspecifikus teljesítménymenedzsment fő célja? Mennyire járul hozzá a vállalati stratégia megvalósításához?
2. A teljesítmény közös megértésének megteremtése: Hogyan történik a munka és a teljesítmény? Mi különbözteti meg a jól teljesítő alkalmazottat?
3. A megközelítés megtervezése: Hogyan kell meghatározni a folyamatot a teljesítmény motiválásához a szervezet-specifikus kontextusban?

Az alapgondolat egy olyan robusztus folyamat létrehozása kell, hogy legyen, amely lehetővé teszi és nem akadályozza. Ebben az értelemben az utóbbi nem válhat öncélúvá, és a tényleges célt háttérbe szoríthatja.

1. Tényező: hatékonyság a technológia és az automatizálás alkalmazásával, az érettségtől függően

A teljesítménymenedzsment eszközök használatának csak akkor van értelme, ha azt az adott szervezet igényeihez és érettségéhez igazítják. Különösen a kis- és középvállalkozások kockáztatják, hogy az egész vállalatot feltételezett technológiai haladással túladózzák a klasszikus "túlmérnöki tervezés" esetén fellépő vélt nyomás miatt. Fontos, hogy mindenekelőtt helyesen helyezkedjen el a vállalat, az ipar és a szerkezet méretének figyelembevételével, hogy aztán reális technikai célképet határozzon meg. Először is meg kell tisztítani a meglévő dolgokat - például adatbázisokat és KPI-ket -, és ki kell simítani a folyamatokat, mielőtt az ötleteket működésbe hozzák. Célszerű a lehető legkorábban és átfogóbban foglalkozni a meglévő és új rendszerek interfész-meghatározásával és integrálásával.

1. Tényező: Növelje a hatékonyságot a Big Data és a Predictive Analytics segítségével

Érdekes, hogy a technológiai függőség globális növekedése ellenére kevés szervezet használja fel a belsőleg gyűjtött adatait HR programjainak eredményeinek és általános hatékonyságának értékelésére. Az adatelemzés központi témává vált minden menedzsment, vezetés és HR kérdésben, de a teljesítménymenedzsment területén alig használják. A nagy adatokat és a prediktív elemzéseket a PM területén elsősorban két szempontból kell felhasználni: egyrészt tartalmi szempontból az adatok minőségének javítása jövőorientált potenciális értékelés formájában, másrészt metaszinten a PM hatékonyságának és teljesítményének rögzítése. A gépi tanulás, a tömeges beszerzés és a mesterséges intelligencia használata elméletileg exponenciálisan növelheti az adatok minőségét, ami egyre fontosabbá válik, különösen a fizetési vagy előléptetési döntések szétválasztása és a teljesítményértékelés szempontjából.

1. Tényező: A vezető kulcsfontosságú szerepe coachként

Több mint egy évtizede a teljesítménymenedzsment kutatás során folyamatosan meghatározták a hatékony teljesítménymenedzsment sajátos kulcsait: a vezető képesítését. Végül az emberi lény marad a siker döntő eleme. A kollégák és alkalmazottak értékelésére egyetlen eszköz vagy valós idejű alkalmazás sem pótolhatja a személyes értékelési interjút.

A folyamatos párbeszéd és a visszajelzések magas gyakorisága felé haladva a vezetőkkel szemben támasztott követelmények egyre növekszenek. Ezt erősíti a felelősségváltás a HR-ről az üzletre. Manapság a teljesítménymenedzsment már nem HR feladat, hanem mindenkit érint. Mivel minden menedzser a teljesítménykultúra multiplikátoraként működik, elengedhetetlen, hogy mentorként és edzőként működhessünk. A vezetők közvetlenül felelősek az alkalmazottak fejlődésének helyes irányításáért erőalapú beszélgetések révén. A jövőben a szervezetek sikerét az is mérni fogja, hogy miként sajátítják el a vállalati valóság nagy frekvenciájú visszajelzéssel történő ábrázolásának menetét, anélkül, hogy túlterhelnék a vezetőket és a képességeik határain belülre szorítanák őket.

1. Tényező: Aktív változásmenedzsment és üzleti részvétel

A változáskezelés valószínűleg a leggyakrabban figyelmen kívül hagyott összetevő a teljesítménymenedzsment átalakításakor. Míg az inkrementális változásokat képzéssel fedezhetjük, az evolúciós és a forradalmi változásoknak együtt kell járniuk a munkavállalók és a vezetők véleményének megváltozásával. Az újonnan tervezett, korszerű teljesítménymenedzsment csak akkor biztosítja a tervezett előnyöket, ha hasznos eszközként tekintenek rá és fogadják el. Az új dolgokkal szembeni ellenállást semmiképpen sem szabad lebecsülni. Fontos, hogy az alkalmazottak megértsék, miért változnak a dolgok és hogyan fejeződnek ki ezek a változások. Korábban meghatározott változáskezelési stratégiát kell alkalmazni, és a könnyen fogyasztható információkat szemmagasságban kell kommunikálni.

Összegzés

A külső megatrendek kibővítik a teljesítménymenedzsment befolyását és fontosságát, és megkövetelik, hogy a témát holisztikusabban szemléljék a vállalati kontextusban. A korábban technikásabb folyamat, amely olyan szükségleteket fedezett le, mint a vállalati célok lépcsőzetes kialakítása vagy a bónuszok és előléptetések kiosztása, holisztikus alkalmazotti tapasztalattá fejlődik egy fejlesztésorientált megközelítés formájában, amely az egyént helyezi a középpontba. Az alkalmazottak felülről lefelé irányítása helyett a teljesítmény demokratizálódik a kezdeményezés ösztönzésével.

Pontosabban, az alapul szolgáló miniszterelnök filozófiája a jövőben inkább a teljesítménykultúrára, a coachingra és a fejlesztésre fog koncentrálni, mintsem az egyéni célok elérése érdekében a versenykörnyezetre. A cserék és az együttműködés gyakorlása csapatcélok formájában ennek megfelelően felváltaná a magányos megértést, amelyet elsősorban az elmúlt évtizedben éltek meg. Az üzleti célok és a teljesítménymenedzsment folyamat összekapcsolásakor a VUCA világa elsősorban a kitűzött célok rugalmasságában és alkalmazkodóképességében mutatkozik meg. A VUCA a "volatilitás" (volatilitás), "bizonytalanság" (bizonytalanság), "összetettség" és "kétértelműség" (kétértelműség) rövidítése.

Ezenkívül a miniszterelnök-megközelítés a vezetői párbeszéd felé fejlődik. Az éves, eseményvezérelt és szabványosított PM-folyamatok általában szemmagasságban teret engednek a folyamatos párbeszédnek. A kompetenciák fejlesztése és erősítése elsőbbséget élvez a (nem) teljesítmény ellenőrzése és irányítása felett. Számos vállalat gyakran társított erőfeszítése, hogy a fizetés teljesítménytől független legyen, az első lépés a fejlesztési folyamat és a cél- vagy teljesítménymegállapodás szétválasztása felé.

---