Integrated Management 5. kötet - PDF ingyenes letöltés
Integrált vállalatirányítás 5. kötet
Pénzügyi szolgáltatások átalakulóban A banki üzletág új kihívások előtt áll Kristin Butzer-Strothmann és Patrick Müller (szerk.) Philipp Bank, Nicole Barnert, Kristin Butzer-Strothmann, Jan Chemnitz, Andrea Dietsch, Matthias Gantner, Leona Homeyer, Gianluca Martinelli, Patrick Müller, Thomas A. Müller, Jennifer Oehlmann, Julia Reich, Melanie Schmidt, Thomas Schüttler, Larissa Schultze, Kristin Seybloth, Frauke Steinkamp, Werner Ollechowitz, Klaus-Peter Wennemann, Daniel Wilhelm, Daniel Winter
Bibliográfiai információk a Német Nemzeti Könyvtárból A Német Nemzeti Könyvtár felsorolja ezt a kiadványt a Német Nemzeti Bibliográfiában; részletes bibliográfiai adatok az interneten érhetők el a http://dnb.d-nb.de címen. 1. kiadás - Göttingen: Cuvillier, 2017 Szerkesztés és tervezés: Yasemin Bahar Gregor Harder CUVILLIER VERLAG, Göttingen 2017 Nonnenstieg 8, 37075 Göttingen Telefon: 0551-54724-0 Fax: 0551-54724-21 www.cuvillier.de Minden jog fenntartva . A könyv vagy annak egyes részei fotomechanikus eszközökkel (fénymásolás, mikrokópia) a kiadó kifejezett engedélye nélkül nem reprodukálhatók. 1. kiadás, 2017 A környezetbarát, savmentes papírra nyomtatva a fenntartható erdőgazdálkodásból. ISBN 978-3-7369-9637-3 eisbn 978-3-7369-8637-4
A Pénzügyi szolgáltatások a Transition Egyetemen és a NORD/LB a második és a harmadik Leibniz Dialogues Financial Services in Transition programot hajtotta végre, amely a tudományos hozzájárulást és a gyakorlati előadásokat egyesíti egy sikeres szintézisben. A következő Leibniz-párbeszédet 2018. március 9-én tervezik a hannoveri Leibniz Alkalmazott Tudományok Egyetemén. A szerkesztõk köszönetet mondanak a kutatás második és harmadik évében mindkét hallgatói csoportnak, akik rendkívüli és szakmai elkötelezettséget mutatnak jóval a szokásos tanulmányi teljesítményükön túl. Köszönet érte Harder úrnak és Baha asszonynak, a Leibnizi Alkalmazott Tudományegyetem munkatársainak az aktív hozzájárulásért az összes hozzájárulás és technikai átdolgozás kijavításában, összevonásában. Ezúton is szeretnénk köszönetet mondani a Cuvillier-Verlag-nak a jó együttműködésért az Integrated Management Series immár hatodik kötetének kiadásában. Hannover, 2017. november Kristin Butzer-Strothmann és Patrick Müller
IV Pénzügyi szolgáltatások a felfordulásban A back-office szervezet irányítása és stratégiai fejlesztése a digitális változásban Werner Ollechowitz/Kristin Seybloth 119 Próba és hiba Szüksége van-e a bankoknak új hibakultúrára? Klaus Peter Wennemann 133 E. Záró megjegyzések a pénzügyi szolgáltatókkal kapcsolatban quo vadis: Integrált irányítási megközelítés mint opció Kristin Butzer-Strothmann/Patrick Müller 143
Tartalomjegyzék VII 3.2.2 A cselekvési lehetőségek megvitatása és levezetése. 52 3.3 Innováció együttműködés révén? Együttműködés a fintechekkel. 54 3.3.1 A műhely háttere és célkitűzései. 54 3.3.2 A cselekvési lehetőségek megvitatása és levezetése. 55 4 Következtetés és kilátások. 59 C. Ügyfélmenedzsment a digitális korban: Az Y és Z generáció befektetési magatartásának elemzése a Leibniz-párbeszédekkel kapcsolatos empirikus vizsgálatok eredményeiről Az empirikus tanulmány 67 1 Bevezetés. 67 2 háttér. 68 2.1 Másodlagos elemzés. 68 2.2 A részvénybefektetések története Németországban és az emberek részesedésének születése. 72 2.3 A vizsgálat motivációja. 74 3 eredmény. 75 3.1 A minta jellemzői. 75 3.2 Gazdasági oktatás. 77 3.3 Befektetési magatartás. 78 3.4 Ajánlások a politika és az üzleti élet fellépésére. 81 4 Következtetés és kilátások. 81 Üzleti és vállalati ügyfelek követelményei a hagyományos és modern banki kapcsolatokhoz empirikus tanulmány 87 1 Bevezetés. 87 2 Az összehasonlító vizsgálat eredményei: másodlagos elemzés. 87 3 Az empirikus vizsgálatok eredményei. 89 4 Benchmark. 96 5 Az eredmények összefoglalása és a cselekvési lehetőségek levezetése. 98
Tartalom IX 3.1 Online perspektívák: Valós idejű folyamatok létrehozása. 127 3.2 Fejlesztési perspektívák: képzés, személyi és vezetői fejlesztés, valamint változásmenedzsment. 128 4 Kritikus következtetés: sikertényezők, tanulságok és kilátások. 129 4.1 Sikertényezők. 129 4.2 Tanulságok. 130 5 Kilátás. 131 Próba és hiba Szüksége van a bankoknak új hibakultúrára? 133 1 A változás mozgatórugója. 133 2 A hagyományos nulla kockázatú politika. 134 3 Hibák és hibakultúra. 136 4 A kreativitás fontossága. 136 5 A tanuló szervezettől a mesterséges intelligenciáig. 138 6 Az oktatás, mint az új vállalati kultúra szíve. 139 E. Záró megjegyzések a pénzügyi szolgáltatókkal kapcsolatban quo vadis: Integrált irányítási megközelítés mint opció 143 1 Integrált a szelektív irányítás helyett. 143 2 Központi integrációs objektumok a digitális korban: kultúra, stratégia, termékek, szerkezet, technológia és személyzet. 144 3 Az agilis és tanuló pénzügyi szolgáltatók küldetése. 146 Szorosabban mozog szorosan hálózatba kapcsolt módon: A válságok lehetőségként való szemlélete és a bankként való áthelyezése 149 Szorosabb hálózatba szorított mozgás: Pénzügyi szolgáltatások átalakulóban Digitalizáció Lehetőség vagy veszély? 157 A szerzőkről 165
A. Bevezetés és digitális gondolkodásmód
Irodalom 7 Ullings, B. (2017): Robotoc Process Automation: A robotok használata egyre fontosabbá válik a hitelintézeteknél (M. Hammal készített interjúban). In: Banken + Partner, 3/2017, 11. o. Werne, J. (2017): Bankok és Fintechs üzleti modellek az innováció és a szabályozás között. In: Journal for the credit credit system, 70. év, 2017, 15. szám, 738-739.
Fintechek, inkubátorok, gyorsítók, innovációs laboratóriumok - mit tanulhatunk a startupoktól? Az innovációs folyamatba bevonható releváns külső szereplőket a 3. ábra mutatja be, és a piaci erőkbe, a tudományos rendszerekbe, az átviteli rendszerekbe és az államba vagy állami szervekbe sorolhatók. 3. ábra: Az innováció külső forrásai Forrás: Hauschild & Sören 2011-ből származik. A nyílt innovációs stratégiával az elmúlt években olyan szervezeti formák jelentek meg, amelyek lehetővé teszik az innovációk külső szereplőkkel történő közös fejlesztését. Amint a 4. ábra mutatja, a különböző szervezeti formák az innováció fejlesztési szakaszától és a vállalattal való integráció mértékétől függően különböznek egymástól. Az olyan szervezeti formák, mint az Innovation Lab, az inkubátorok és a gyorsítók, különösen alkalmasak egy nyílt innovációs folyamat tervezésére.
Irodalom 25 Schlie, E.; Rheinboldt, J. és Waesche, N. (2011): Egyszerűen hét: hét módszer a fenntartható internetes üzlet létrehozására. London, Palgrave Macmillan. Schoeneberg, K. (2014): Komplexumkezelés a vállalatokban, kihívások elsajátítása a dinamika, a bizonytalanság és a komplexitás kezelésében. Wiesbaden, Springer Gabler. Sigismund Huff, A., Möslein, K. és Reichwald, R. (2013): Leading Open Innovation. Cambridge, Massachusetts [et al.], MIT Press. statista.com. (dátum nélkül): statista.com. Letöltve 2016. április 14-én: https://de.statista.com/infografik/2041/die-wertvollsten-startups-der-welt/. Steinschaden, J. (2012). Digitális rugó: akinek van netje, annak van ereje? Bécs, Ueberreuter Verlag. wikipedia.org. (dátum nélkül): Letöltve 2016. április 1-jén a https://de.wikipedia.org/wiki/eurocheque-karte oldalról. Womack, J. és Jones, D. (2013): Lean Thinking: Ballast leadása, a vállalat profitjának növelése. Frankfurt a. M., Campus Verlag.
B. Digitális változások, fintechek és egyéb kihívások: A 2016-os és 2017-es Leibniz-párbeszéd eredményei és meglátásai
Irodalom 63 o.v. (2017-es évek): Az igazgatóság profilja és jellemzői. https://www.fedpartnership.gov/bank-life-cycle/start-a-bank/board-of-directors-profile. Hozzáférés: 2017-05-05. o.v. (2017t): Pénzügyi előrejelzések. https://www.fedpartnership.gov/bank-life-cycle/starta-bank/financial-projections. Hozzáférés: 2017-05-05. o.v. (2017u): Kockázatkezelés. https://www.fedpartnership.gov/bank-life-cycle/topicindex/risk-management. Hozzáférés: 2017-05-05. o.v. (2017v): Cégalapítók és fintechek. https://www.bafin.de/de/aufsicht/fintech/fintech_node.html. Hozzáférés: 2017-05-05. o.v. (2017w): Felügyelet és szabályozás. http://www.bundesfinanzministerium.de/web/de/themen/schlaglichter/fintech-deutschland/aufsicht-regulierung/aufsicht-regulierung.html. Hozzáférés: 2017-05-05. Sennewald, D. (2017): Ginmon: Robo tanácsadó. In: Tiberius V., Rasche C. (Szerk.) A fintechek megszakító üzleti modelljei. Alapok, trendek és stratégiai szempontok. Springer, Wiesbaden, 111–118. Sixt, E. (2014): Rajgazdaság és a közösségi finanszírozás. Webalapú finanszírozási rendszerek valós gazdasági körülmények között. Springer, Wiesbaden. Vater, D./Bergmann, M. (2015): A jövő az omnichannel tartozik. In: A teljes kreditrendszer folyóirata 68 (6): 27-30. Wyman, O. (2017): A pénzügyi szolgáltatóipar állapota 2017. Átalakulás a jövőbeli értékért. Marsh és McLennan, O. hely.
C. Ügyfélmenedzsment a digitális korban: A leibnizi párbeszédek empirikus tanulmányainak eredményei
76 Az Y és Z generáció befektetési magatartásának elemzése 4. ábra: A résztvevők aktivitása és életkora Forrás: Saját ábra Érdekes látni a résztvevők bontását az ipari hovatartozás szempontjából is. Észrevehető, hogy a többség, 40% -ban az iparban dolgozik, ezt követi a szolgáltatási és a pénzügyi szolgáltatási szektor. A szolgáltatások és a hozzájuk tartozó pénzügyi szolgáltatások megfelelő megkülönböztetését választották annak érdekében, hogy feltárják a tudásbeli eltéréseket a kumuláltan figyelembe vett szolgáltatási szektorban. A résztvevők hozzátartozóinak ipari elemzésében azonban kissé eltérő kép rajzolódik ki. A szolgáltatóipar részesedése a legnagyobb, kb. 30%. Ezt követi az ipar és a pénzügyi szektor. 5. ábra: A résztvevők és a szülők szektora Forrás: Saját ábra és a pénzügyi szolgáltatási szektor.
Az empirikus vizsgálatok eredményei 93 4. ábra: A bizalom és a kompetencia jelentősége Forrás: Saját előadás Ezenkívül kérdéseket tettek fel a termékárak és a termékminőség relevanciájáról (lásd 5. ábra). Alapvetően a válaszadók jó minőségű termékeket várnak alacsony áron. Ennek ellenére megfigyelhető, hogy a termék minősége fontosabb, mint a termék ára. A Fintechek költségszerkezete általában kedvezőbb, mint a bankoké. A vita arról szól, hogy a fintech vállalatok minősége képes-e lépést tartani a hagyományos bankok minőségével. A termékek minőségét tekintve a digitalizálás tehát lehetőséget kínál a hagyományos bankoknak a megkülönböztetésre. Ennek lehetőségei az átlátható jóváírási folyamat, a biztonságos adatcsere vagy a videotelefonálás. A bankok sikerességének másik stratégiája az ügyfél bevonása a munkafolyamatba. Ez lehetővé teheti az információk és dokumentumok teljes digitális elérhetővé tételét. Gyors és egyszerű adatgyűjtés történhet kettős megszerzés nélkül.
Empirikus vizsgálatok eredményei 95 6. ábra: Kívánt kommunikációs csatornák Forrás: Saját ábra Körülbelül 40% ismeri a Fintech kifejezést. Ha megnézzük a három különböző csoport eredményeit, akkor a startupok 80% -os megegyezéssel emelkednek ki (lásd 7. ábra). Elképesztő módon azonban fele már dolgozott fintech cégekkel. Ennek az eredménynek az az oka, hogy a válaszadók egy része, aki nem ismeri a fintech kifejezést, nem tudta, hogy már egy fintech céggel dolgozik. Itt is a startupok emelkednek ki 80% -os együttműködéssel. Ennek eredményeként az összes startup, aki ismeri a fintech kifejezést, együtt dolgozott a fintechekkel is. A fintech cégek közül különösen jól ismertek azok, akiknek erős a média jelenléte. A négy legismertebb fintech közé tartozik a PayPal, a paydirekt, az auxmoney és a SOFORT Überweisung. 7. ábra: A Fintechek megoszlása Forrás: Saját ábra A jövõ bankjának legfontosabb jellemzõi továbbra is a biztonság, a bizalom, valamint a bank és az ügyfél közötti hosszú távú kapcsolat lesznek. Olyan tulajdonságok, mint állandó rendelkezésre állás, olcsó termékek vagy gyors folyamatok,
Az eredmények összefoglalása és a 99. cselekvési lehetőségek levezetése az empirikus vizsgálat eredményei is tükröződnek: A vállalati ügyfelek szerint a jövő bankjának legfontosabb jellemzője a magas szintű biztonság, a bizalom és a bank és az ügyfél közötti hosszú távú kapcsolatok. Ez a három jellemző kétségtelenül inkább a bank hagyományos értékeihez, mint egy fintech céghez kapcsolódik. Összegzésképpen elmondható, hogy a jövő banki modellje a többcsatornás megközelítés, vagyis a klasszikus és az online ügyfélszolgálat keveréke (Seibel 2015), annak érdekében, hogy az ügyfélnek egyrészt a hagyományos, hosszú távú banki, másrészt a modern, digitális banki szolgáltatásokat nyújtsa. képesnek lenni. Pontosan ezt a kombinációt kell a bankoknak tudatosan kihasználniuk annak érdekében, hogy megkülönböztessék magukat az erős versenytől, és így kitűnjenek a többi versenytárstól.
100 A hagyományos és modern bankszámlákra vonatkozó követelmények Literatur Bruch, D.: Pade, R. (2016): https://www.horvathpartners.com/fileadmin/horvathpartners.com/assets/05_media_center/pdfs/deutsch/wp_digitalisierung_corp_banking_web_g.pdf. Letöltve: 2017-07-02. Ernst & Young GmbH Wirtschaftspru fungsgesellschaft (2016): Német FinTech táj: lehetőség Rhein-Main-Neckar számára. http://www.ey.com/publication/vwluassets/ey-fintech-studie-herbst-2016/$file/ey-fintech-studie-herbst-2016.pdf. Letöltve: 2017-05-04. Heffernan, S. (2005): Modern banki tevékenység. John Wiley & Sons, New York. Johnson, M. E. (2009): Az információs kockázat kezelése és a biztonság közgazdaságtan. Springer, Berlin. Kaurin, Z. (2016): A banki digitalizálás win-win-win helyzet. http://verbrauch.bankenverband.de/magazin/kw11/fintech-tag-auf-der-cebit/. Letöltve: 2017-05-02. Seibel, K. (2015): A bankok az interneten fedezik fel vállalati ügyfeleiket. https://www.welt.de/finanzen/article138941034/banken-enthaben-ihre-firmenkunden-im-internet.html. Letöltve: 2017-07-09. Statista (2015): A Németországban működő fintech vállalatok száma 2015-ben üzleti területenként. https://de.statista.com/statistik/daten/studie/436311/umfrage/fintech-unternehmen-in-deutschland-nach-geschaeftsgebiete/. Letöltve: 2017-07-09.
D. A digitális változások kezelése: a kultúra, a stratégia, a szervezet és az alkalmazottak fejlesztése új kihívásokkal néz szembe
Irodalom 117 Oertel, J. (2007): Generáció menedzsment a cégben. Német Univ.-Verl., Wiesbaden. Scholz, C. (2014): Z. generáció: Wiley-VCH Verlag, Weinheim. Staufenbiel (2013): Job Trends Germany 2013. https://www.staufenbiel.de/fileadmin/fm-dam/pdf/publikationen_ws_12/jobtrends_2013.pdf. Letöltve: 2016. június 2. St ver, B. (2007). A hidegháború, 1947-1991. Beck, München. Thomas, W. I. és Thomas, D. S. (1928): A gyermek Amerikában. Knopf, New York. Trost, A. (2009): Munkaadói márkaépítés. In: Trost, A. (Szerk.). Munkaadói márkaépítés. Luchterhand Wolters Kluwer Németországban, Köln. 13-77. ZEIT Online (2015): Az R generáció online elérhető lesz: http://www.zeit.de/2015/42/shell-studie-jugend-generation.
122 A háttérirodai szervezet menedzsmentje és stratégiai fejlesztése 2. ábra: Az alkalmazottak közvélemény-kutatása a háttérirodában 1.4 Általános eredmény Az ügyfelek elégedettségére vonatkozó intézkedések hatékonyságát független, folyamatos és folyamatokkal kapcsolatos ügyfélfelmérésekkel lehetett bizonyítani: a költségek egyidejű jelentős csökkenésével és az alkalmazottak elégedettségének növekedésével az ügyfél elégedettség folytatódott A növelt és hozzáadott érték nagyon sikeresen teljesíthető. A folyamatot szorosan és együttműködve kísérték a munkavállalók képviselői, akik kezdettől fogva minden átláthatóságot kaptak a tervezett projektekkel kapcsolatban, még az együttdöntési jogokon túl is, így kölcsönös bizalmat építettek ki e változás iránt. Az eredményeket a Malik Management Center St. Gallen intenzív áttekintése is nagyon pozitívan megerősítette.
Kritikus következtetés: Sikertényezők, tanulságok és kilátások 131 5 Az Outlook digitalizálása továbbra is nagy sebességgel halad előre az élet minden területén, és ezáltal alapvetően megváltoztatja a munkahelyeket az építő társadalom hátsó irodájában is. A közös stratégiai perspektívák és következetes megvalósításuk révén az alkalmazottak és a vezetők alakítják ezt a folyamatot, és így a holnapi munkahelyüket. A hozzáadottérték-stratégia megvalósítása megteremtette ennek kulturális előfeltételeit is, ezért aggódunk, de mindenekelőtt magabiztosabbak, rugalmasabbak, magabiztosabbak és fokozott személyes felelősséggel vagyunk a jövőnk kialakításában.
Az agilis és tanuló pénzügyi szolgáltatók modellje 147 A digitalizálás még mindig kint (Hoffmann/Unger 2017, 94. o.). Ennek megfelelően a jövő bankjára vonatkozó kérdésre adott válaszokat körülbelül ötévente át kell gondolni és meg kell írni. E virulens bizonytalanság és a görög panta rhei kifejezett legitimációja ellenére, különösen a pénzintézetek számára, alapvető megalapozottságának kérdése belátható időn belül pozitívnak tűnik, bár más, új kontúrokban és struktúrákban, mint amilyet ma ismerünk, vagy az államtól el tudja képzelni ma tőlünk. Összegzésképpen elmondható, hogy Oberle megfontolásai a bankok létezéséről (jogosultságáról) érdekesek és trendmeghatározóak: a banki tevékenységre szükség van, a bankokra nem, ez egy idézet Bill Gates-től 1994-ben. Hogy őszinte legyek, akkor általános iskolában jártam, és a bankok még mindig léteznek A bankoknak tovább kell fejleszteniük üzleti modelljüket annak érdekében, hogy valódi hozzáadott értéket teremtsenek az ügyfél számára. Aztán a jövőben azt fogják mondani: A banki tevékenység szükséges, és a bankom értékes számomra. (Oberle 2016)
Szorosabb mozgás egymással: A válságokat lehetőségként látni, és áthelyezni magukat bankként
150 Pénzügyi szolgáltatások átalakulóban
Közelebbről mozogni egy hálózaton belül: A válságokat mint lehetőségeket tekinteni, és áthelyezni magát bankként 151
152 Pénzügyi szolgáltatások megváltoztatása
Közelebbről mozogni egy hálózaton belül: a válságokat mint lehetőségeket tekinteni, és áthelyezni magát bankként 153
154 Pénzügyi szolgáltatások megváltoztatása
Közelebbről mozogni egy hálózaton belül: A válságokat mint lehetőségeket tekinteni, és áthelyezni magát bankként 155
156 Pénzügyi szolgáltatások megváltoztatása
Szorosabban összekapcsolódva: Pénzügyi szolgáltatások átalakulóban Digitalizáció Lehetőség vagy veszély?