Tíz megtévesztő hit a bankok költségátalakításában
Írta: Hans-Martin Kraus *
A tartósan alacsony kamatlábak és a nemzetközi online bankok növekvő versennyel szemben a hagyományos bankok jövedelmi oldala jelentős nyomás alá került. Számos hitelintézet most a költségmegtakarításra és a szerkezetátalakítási tervekre összpontosít, úgy tűnik, néhányan nem tudnak kijutni a szerkezetátalakítási folyamatból. Ehhez járulnak még azok a párhuzamos kihívások, amelyekkel a digitális technológiák szembesülnek a bankszektorral.
A bankárok globális felmérése („Költségkezelési gyakorlatok és trendek a bankszektorban”, 2019. október, Deloitte) azt mutatja, hogy nyilvánvalóan teljesen új készségekre van szükség ahhoz, hogy a „költségcsökkentés” célját sikeresen megvalósítsák. A megkérdezett több mint 100 intézetből 70 azt állítja, hogy a következő két évben jelentősen csökkenteni kívánja költségeit. Ugyanakkor e bankok 80% -a nemrégiben elmulasztotta költségmegtakarítási céljait.
Elég ok, hogy jobban szemügyre vegye az uralkodó hiedelmeket!
1. hit: A leépítés csökkenti a munkaerőköltségeket
Bármennyire is hihetőnek tűnik - a teljes bankszektor vonatkozásában a számítás az elmúlt 15 évben nem működött: 2003 óta mintegy 150 000 munkahely szűnt meg (éves mínusz 1,5%) - a bérköltségek átlagos éves növekedése meghaladja a 2% -ot. A létszámleépítéssel vagy a szerkezetátalakítással párhuzamosan elengedhetetlen lenne olyan tevékenységi területek bővítése, mint az átképzés, a tarifarugalmasság, az ösztönző rendszerek, a szervezeti és működési modellek és a szervezeti rugalmassági mechanizmusok: Ezek keretet teremtenek a termelékenység folyamatos növekedéséhez.
2. meggyőződés: A költségtranszformációról a háttériroda dönt
A kiszervezés vagy a háttérirodákban történő robotok használatának médianyomata olykor azt a benyomást kelti, hogy éppen a költségalap 10% -ában lehet eldönteni az általános banki költségek kérdését. A „BO outsourcing”, a „BO Insourcing”, a „BO Nearshoring”, a „BO Offshoring” a „back office robotizálásáig” indokolt és bevált eszközök, amelyek - bár mindig nagyszámú alkalmazottal vannak kapcsolatban -, de csak a költségek ezen 10% -át érinti. A back office költségeinek például 20% -os csökkentése minden bizonnyal fontos, de akkor ez a teljes költség 2% -a. Ehhez azonban gyakran a vezetői és bizottsági kapacitás 100% -át használják fel - gyakran megterhelő engedményekkel.
3. hit: Az ágak bezárása a megoldás
Természetesen vannak olyan fiókrendszerek is, amelyek dimenziói megkérdőjelezhetők: Miért van szükség arra, hogy a két nagy banki alágazat mindegyikének több mint 10 000 fiókja legyen ahhoz, hogy versenyképesebbek legyenek, mint a piac? A vezető országos helyi beszállítóknak mindössze 3300 üzlete van, a mobiltelefon-szolgáltatók (számlaszerű nyitási folyamatokkal) 800–1000 fiókkal kezeltek, és olyan tanácsadó szakemberek, mint például az egyik vezető jelzálogközvetítő platform, csak 100 helyszínt működtetnek.
Ha a saját hálózati sűrűsége már nem éri el a helyek ilyen sűrűségét, akkor a fiók bezárásának gazdaságossága megfordul: Az értékesítési költségek utáni járulékrés általában csökken, és nem növekszik a fix költségigényes banki üzletágban. És most? A fenntartható gazdasági térben való jelenlét kérdése ezután teljesen új tartalommal merül fel: Hogyan érheti el az üzletektől független márkanevet és térbeli jelenlétet a szolgáltatási és egyszerű vásárlási termékekben (mobil, online, stacionáriusak a fogyasztói frekvenciapontokon) - és ezt minden ügyfél számára? Hol és milyen szoros a jelenléte a tanácsadást igénylő témákban, például az értékpapírokban, a nyugdíjakban vagy a jelzálogkölcsönben, releváns a cél ügyfelek eléréséhez? Hol van szükségünk partnerekre? A „fiókbankok” számára pedig a valóban költség szempontjából releváns készségek nem elsősorban az új, hatékonyabb jelenléti formátumok megváltoztatásában, áthelyezésében és megnyitásában állnak?
4. meggyőződés: A készpénzköltségek nem jelentenek lendületet
Az egész iparágban a bankok készpénzköltsége körülbelül 6 milliárd euró (további 10 milliárd euró keletkezik a lakossági üzletágban), nagyjából megegyezik a lakossági banki háttérirodában felmerült költségekkel. De sok helyen meglehetősen kezdetleges költségkezelés folyik itt. A komplex készpénzpénztári szolgáltatások (szintén a kihasználtság miatt), gyenge viselkedési ösztönzők, automaták alacsony frekvenciájú fogyasztói helyeken (sok fiókterem van), stb. Gyakran jellemzik a mai képet.
5. meggyőződés: A kiadáscsökkentés jó "költség-étrend"
Jobb! De ezt a diétát óvatosan kell élvezni. Ellenkező esetben - a szigorú étrendhez hasonlóan - vagy "yo-yo költséghatás" léphet fel, vagyis fázisokban a kiadások csökkenése nélkül előleg jár. Állandó használat esetén viszont előfordulhat „költség bulimia”, amely a szervezeti izom aktív lebontását is eredményezheti. Vajon ezek a hiányok a márka ismertségének csökkenését eredményezik-e, akár késleltetett "rossz szolgáltatás költsége", akár rejtett működési kockázatokról, akár a tehetségek migrációjáról van szó: Sok vállalatnál az eszköz "kiadáscsökkentés" krónikus használatának jelei megfigyelni.
6. meggyőződés: Az informatikai költségek gyorsan növelik a költségeket
Valóban igaz? Természetesen a magas szakmai színvonalú, tartalommal teli projektportfólió-eljárások felhasználhatók a költségvetés - és így a jelentett költségek - hatékony ellenőrzésére időszakonként. A kezdeti sikerek a számok oldalán gyakran jelentősek. De: a halasztást nem törlik. Gyakran ilyenkor a működési költségek fokozatosan nőnek, a kereslet-lemaradás költségnövelő hatásokat eredményez, a nyomon követési költségek a stabilitási problémákból, a tehetségek elvándorlásából és a működési területek termelékenységbeli réséből fakadnak. Ez pedig létrehozza azokat az informatikai szerkezetátalakítási eseteket, amelyek a bankszektor számos helyén megfigyelhetők, és például a szabályozót a helyszínre hívták "Banki felügyeleti követelmények az IT számára" (BAIT). A sok ébresztő üzenet üzenete: Az informatikai beruházások a fenntartható hatékonyság emelői.
7. hit: A költség mindenekelőtt peres kérdés
Igen, az alapvető folyamatok nagymértékben meghatározzák a szervezet költségalapját. Gyakran azonban egyáltalán nem ezek a döntő okai a költségproblémáknak. A hátrányos költségpozíció fő okai (és gyakran mindenekelőtt) a hamis üzleti portfóliókban, a strukturális költséghátrányokban, a nem hatékony és túlméretezett adminisztratív folyamatokban, a vállalat egészére kiterjedő költségirányítási szabályok hiányában és ennek megfelelően laza költségkultúrában is megtalálhatók. Nem ritka, hogy a szűkös változóképességet prioritásként kezelik a folyamat myopjában - figyelmen kívül hagyva más karokat.
8. meggyőződés: A digitalizálás gyors megoldás a költségproblémákra
Mindannyian ismerjük az agilis három hónapos projektek anekdotáit, amelyek egy kiválasztott folyamat során több mint 50% -kal javították az operatív KPI-ket. Van benne valami - de kérjük, tartsa szemmel a méretezés idődimenzióját: Az alapfolyamat-portfólió átfogó digitalizálása során a vonatkozó működési költségek jelentősen, 20–40% -kal csökkenthetők két-négy éves szisztematikus program keretében. Az előfeltétel a működőképesség és az agilis készenlét (ideértve a karbantartási költségek csökkentését és a személyzet megfelelő kiigazítását). Az agilis folyamattervezés és -transzformáció készségeinek érettségi foka fontos és korlátozó. Sokan túl magas rövid távú elvárásokkal indulnak, és stratégiai átalakítási megközelítés nélkül. Ez vonatkozik az élmag-átalakítási forgatókönyvekre is.
9. meggyőződés: A költségeknek nem szabad szerepet játszaniuk a megfelelésben és a szabályozásban
Persze - a hatékonyság a határidőig mindig az első. De mi van másnap? A Fintechs és egyes vállalatok azt mutatják, hogy az ügyfelekkel vagy a folyamatokkal kapcsolatos megfelelési vagy szabályozási követelmények nagyon jól digitalizálhatók, "AI-k" lehetnek, és így sokkal hatékonyabban feltérképezhetők. Hozzájárulna az ágazat stabilitásához is, ha ilyen módon csökkentenék a megfeleléssel összefüggő, az egész iparra kiterjedő, több milliárd eurós költségnövekedést a bankszektorban.
10. meggyőződés: Az "elsüllyedt költség" és az "Eh da" költség nem releváns
Sok bankban a szubkritikus üzleti területeket, a megnövekedett termékváltozásokat stb. "Ott" vagy "elsüllyedt költségként" tekintik. Különösen az elmúlt években a bankok folyamatosan bővítették kibocsátásukat anélkül, hogy ugyanúgy lebontották volna a régi dolgokat. Gyakran azért, mert nem "térül meg". Sajnos a belső költségelosztási rendszerek nem mutatják az indukált bonyolultsági költségeket. És jelentősek lehetnek. Az üzleti vagy termékportfólió kiigazításának elmulasztása hosszú farok költségterhekhez vezet, gyakran a CIR (költség-jövedelem arány) több százalékpontos sorrendjében. Más pillantásra itt gyakran vannak gazdasági fókusz esetek.
Az előbb említett „megtévesztő hiedelmek” még mindig egyértelműen meghatározzák a költségfilozófiát és a stratégiai költséggondolkodást a bankszektor nagy részén. Nyilvánvaló, hogy új átalakító utakat kell választani. Még akkor is, ha ismeretlenek, mentálisan nincsenek megalapozva és ezért nagyon igényesek.
Következtetés
A kulcskérdés: "Még mindig átszervezed, vagy már átalakulsz?"
Bár nincsenek receptek, a fenntartható hatást igénylő költségátalakítás következő gondolkodási architektúrája más iparágakban is bevált:
- Keresse meg a stratégiai "miért": Mely hosszú távú stratégiai versenyképes perspektíva és a vállalati szabadság mely foka határozza meg a költségátalakítás célkeretét? A „költségek” része ennek a történetnek, de nem maga a történet.
- Tedd meg differenciáltan a „mit”: Mely vállalkozások és funkciók alakulnak át, melyek eladások, hol kell együttműködnünk a partnerekkel a verseny szempontjából fenntartható módon?
- A "hogyan" hatékony végrehajtása: Mely végrehajtási stratégiák és taktikák konfigurálják a két-három éves vállalati programot, hogy költség-versenyképes módon alakítsák át saját értékteremtésedet közép- és hosszú távon?
A bankszektor előtt álló átalakuló évtized sok intézmény számára egzisztenciális pillanatokat rejt magában. Az elmúlt évtizedek „megtévesztő hiedelmei” már nem segítenek leküzdeni ezeket a kihívásokat. A költségátalakítás új átalakító módjai és architektúrái keresettek.
* Hans-Martin Kraus a Deloitte „Partner FSI átalakítása”.