90 napos projektek a Carglass GmbH-nál
Több projekt befejezése és a projektek halasztásának csökkentése - ez volt a deklarált cél, amikor a Carglass GmbH felelősök bevezették a 90 napos megközelítést. Eredmény: Míg 2016-ban és 2017-ben csak egy vagy két nagy projekt készült el, a következő évben 18 90 napos projekt készült el. Sven Dachner és Nicolaus von Gersdorff beszámol arról, hogyan néz ki a gyakorlatban a 90 napos projektek ilyen megközelítése, és milyen tapasztalatokat szereztek eddig.
Vezetői összefoglaló
Előfizetőként megkapja a cikk legfontosabb téziseit, amelyeket a vezetői összefoglaló foglal össze.
tartalom
- A nagy projektek csapda
- Megközelítésünk: 90 napos projektek
- Legjobb gyakorlatok és tapasztalatok
- Mi változik a csapatban?
- Mi megy jól, mi még jobb?
- Mérleg és kilátások: 90 napos projektek új szabványként?
alanyok
Több projekt befejezése és a projektek halasztásának csökkentése - ez volt a deklarált cél, amikor a Carglass GmbH felelősök bevezették a 90 napos megközelítést. Eredmény: Míg 2016-ban és 2017-ben csak egy vagy két nagy projekt készült el, a következő évben 18 90 napos projekt készült el. Sven Dachner és Nicolaus von Gersdorff beszámol arról, hogyan néz ki a gyakorlatban a 90 napos projektek ilyen megközelítése, és milyen tapasztalatokat szereztek eddig.
Vezetői összefoglaló
Előfizetőként megkapja a cikk legfontosabb téziseit, amelyeket a vezetői összefoglaló foglal össze.
tartalom
- A nagy projektek csapda
- Megközelítésünk: 90 napos projektek
- Legjobb gyakorlatok és tapasztalatok
- Mi változik a csapatban?
- Mi megy jól, mi még jobb?
- Mérleg és kilátások: 90 napos projektek új szabványként?
A következő helyzet - sajnos - inkább a szabály, mint a kivétel sok vállalatnál: A projektek elnyelik az összes fontos erőforrást, és jelentősen tovább tartanak a tervezettnél, bár senki sem tudja, milyen hozzáadott értéket hoznak létre végül. A Carglass informatikai osztálya is küzdött ezzel a jelenséggel. Az agilis munkamódszerek 2016-os bevezetésével remény volt arra is, hogy a klasszikus projektmenedzsment hiányai - a túlhajszolt alkalmazottak, a tisztázatlan prioritások és a találkozó maratonok - jobban kezelhetők.
Először a projektmenedzsment vezetője a szoftverfejlesztés vezetőjével közösen mutatta be a Scrumot a Carglass IT területén. A pontos célkitűzés: Mind a hat csapatnak kezelnie kell az összes informatikai követelményt a mindennapi üzleti tevékenységektől és projektektől kezdve, de az incidensek és a karbantartási megrendelések részeként is a Scrum folyamat részeként. Az informatika és mindenekelőtt a nem informatikai projektek szabadon használhatják az agilis megközelítéseket. Az eredmény: a hibrid folyamatmodellek gyakran megtalálhatók az informatikai interfészen. Például egy vízesés szerint működő projektcsapat a Scrum alapján alakul ki a megvalósítási szakaszban. A párhuzamos megrendelések és projektek nagy száma azonban megnehezíti a tematikus összpontosítást és az objektív prioritások meghatározását.
Megígért megoldás 90 napos projekt megközelítés, aki integrálja az agilis értékeket és elveket egy rövid időre szóló projektportfólió-menedzsment megközelítésbe, korlátozott projektidővel és -számmal. Valójában a nem hatékony hosszú távú projekteket a határidőig ki lehet küszöbölni, és a Carglass projektjeinek hozzájárulása jelentősen megnőtt. Az informatika kezdeti bevezetése után a megközelítés a vállalat egészében érvényesül. A következő cikk elmagyarázza a 90 napos projekt koncepcióját, annak megvalósítását és a fontos sikertényezőket.
A nagy projektek csapda
A vállalatok számára nagy, stratégiailag releváns projekteket általában ugyanolyan nagy és összetett projektek keretében hajtanak végre. A csapat hangulata gyakran még mindig jó az elején, de minél tovább húzódik a projekt, annál feszültebbé válik, mert senki sem tudja felmérni, mit lehet mikor és hogyan átadni. Különösen azokban a szakaszokban, amikor a projekt előrehaladása csekély vagy egyáltalán nincs, a csapattagok sokak kérdezik magukat munkájuk értelméről.
1. kép: Nagy projektek sikere és kudarca - perspektíva kérdése
Szinte természeti törvény, hogy a projektek egyre átláthatóbbá, kevésbé ellenőrizhetővé és tervezésigényesebbé válnak, minél nagyobbak. Ezenkívül egy nagyprojekt során a tapasztalatok azt mutatják, hogy további, nagyobb prioritással vagy sürgősséggel bíró projektek merülnek fel, amelyek szintén a meglévő - amúgy is szűkös - forrásokhoz szeretnének hozzáférni.
Különösen a nagyvállalatoknál azonban aligha tűnik kompatibilisnek a vállalati kultúrával az, ha a vezetők elszakítják a kezéből kikerült projektet, vagy szüneteltetik egy sürgősebb vagy gazdaságosabb projekt mellett. A "Túl nagy ahhoz, hogy megbukjon" nem csak kifejezés, hanem szomorú valóság: Még azokat a projekteket sem, amelyek nem ígérnek pozitív hozzájárulást az értékhez, nem törlik, hanem a végéig folytatják. Költség, amibe kerülhet.