Gyenge HR link
Demográfiai, generációs, szervezeti kultúra vagy gazdasági és technológiai kontextus igazolható. Igaz, de mégis hamis. Legalább három rejtett forrása van a mélyreható változásoknak a HR közeli átalakítását szorgalmazó szervezetekben.
1. A tekintélyelvűség gyötrelme
A dot-com korszak előtt a szerepek jól körülhatároltak voltak, a hierarchiák konkretizálódtak a nemek és a szenioritás elfogultságában, és a szervezet hatalma néhány ember kezében központosult. Ez a paradigma meghalt? Még nem. Előfordul, hogy a szervezet új vezetője reflexben tartja fenn az előléptetésben őt támogató főnök modelljét. (Sok más példa is adható.)
Bár a változás jele gyenge, de a titán állaga konzisztens. A mai üzleti környezetben, a növekvő volatilitás mellett az együttműködés több előnnyel jár, mint a verseny. Az együttműködő emberek pedig nem azért teszik, mert ezt a követelményt egy hatóság fogalmazta meg. Így az egyéni szakmai identitás egy másik körvonala van, kihatással van a szervezet felé történő beszámolás módjára, ami agóniás autoritarizmushoz vezet.
2. A piramis tövében lévő erő számít
A piramis modellje a szervezetekben a katonai struktúrák maradványa. A hadseregről az alkalmazottak seregére áthelyezve ez a modell komoly hátrányokkal jár, amikor a kommunikációhoz 24 órás hozzáférést biztosít. Senki sem kerül ki az infoszférából, és az információ fénysebességgel repül a kollégák, osztályok, szervezetek között. A fizetések bizalmasak, de a Glassdoor oldalon megtalálhatók. A menedzsment kommunikációját kommentálják a messengeren. Ugyanígy a verseny tevékenységei is. A bónuszoktól és kompenzációktól a CSR-akciókig.
A hang és az arc nélküli emberek máskor a közösségi hálózatok erejével rendelkeznek, és nem haboznak használni. A piramis végén levők már nem szégyenlősek. Egy ideig kereshetik a „hangjukat”, de aztán a belső és külső kommunikációs csatornákhoz való hozzáférésük révén megmutatják, mit értékelnek abban a szervezetben, amelyhez tartoznak, miben akarnak különbözni a munkakörnyezetükben és mi az értékeket a szervezeten belül népszerűsítik.
3. Értelmes élet a munkahelyen
A szakmai és a személyes élet határai elmosódnak. A két „élet” eggyé vált azoktól az időktől kezdve, amikor a laptop és a mobiltelefon jelentette a foglalkoztatás „előnyeit”. A rugalmas munkarend a házat legalább egy nap egy irodává alakítja egyes iparágak (például informatika, szakmai szolgáltatások) alkalmazottai számára. Az idő sok ember számára szűkös erőforrássá vált, ami tudatosítja bennük az értelmes költekezés fontosságát. A személyes desideratum, a karrier, de az életcél is, az idő múlásának mérése a hozzárendelt cselekedetek hatásán és értelmén keresztül egy egész generáció mantrájává vált.
Éppen ezért az alkalmazottak már nem „ajándékozzák” meg az időt a munkaadók számára. Így egyre több szervezet csodálkozik a megtartás alacsony szintjén, és nem tudja megfogalmazni létezésének olyan érzését, amely az embereket visszahangolná a vállalat küldetésével és értékeivel.
Gyenge kapcsolat a HR-ben: szerep, folyamat vagy kompetencia
A kérdés, amelyből minden kiindul, a következő: hogyan ad hozzá a HR értéket a szervezet számára? Elméletileg a HR az a funkció, amely olyan programokat hoz létre és valósít meg, amelyek javítják az alkalmazottak képességeit, motivációját és lehetőségét, hogy hozzájáruljanak a vállalat küldetéséhez. Az egyes elemek hatását a többieken keresztül és a velük kombinálva érik el - képességek, plusz motiváció, plusz hozzájárulás. Ez azt jelenti, hogy a HR hozzáadott értéke olyan erős, mint a leggyengébb elem ebben a triádban.
Sőt, sokkal fontosabb, hogy minden elemet egy bizonyos szint felett tartsunk (például 80%), mint hogy egyetlen elemet 90% -ról 95% -ra vigyünk. Egyszerűen azért, mert a három hatásai megsokszorozódnak egymással, ami közvetített hatást vált ki.
Ebből következik, hogy a HR gyenge láncszeme az a képesség, hogy egy dolgot nem jól, nem is kettőt, hanem mindhármat együtt csinálunk: (1) a munkavállalók képességeinek fejlesztése a digitális átalakulás korában, (2) olyan környezet megteremtése, amely motivációjuk és (3) lehetőségek generálása számukra a vállalat küldetéséhez való hozzájáruláshoz. Ez pedig emberközpontú gondolkodást feltételez, nemcsak a folyamatokra, amelyek nyitottak a párbeszédre, nemcsak a megvalósításra, a visszacsatolásra és az evolúcióra, nem pedig a KPI ketyegésére irányulnak. Ami ezután következik, az a HR forradalma vagy evolúciója lesz?