Vezetői auditok A záróvizsga - menedzser magazin
Kicsit több drámára lehet számítani, tekintettel arra, hogy a következő két óra meghatározó lehet Anna Kramer karrierje szempontjából (A szerkesztő megváltoztatta a nevet). Lehet, hogy lüktető húrok, vagy legalább valami sötét tölgyfa parketta. Ehelyett szürke szőnyegpadló, mennyezeti lámpák és flipchart található a wiesbadeni személyzeti tanácsadó RSVP konferenciatermében.
Vezetési audit: a vezetőket több órán át tartó interjúk segítségével újraértékelik
Palacklé és termosz kávé van az asztalon; mögötte ül Herr Eckstein és Frau Baues, és barátságosan megkérdezik, mit művelt Frau Kramer az elmúlt, mondjuk tíz-tizenöt évben. - Vagy a legjobb az egészben - mondja Berit Baues, és kissé felhúzza mosolyát -, csak a gyerekkoroddal kezdesz.
Kívül borongós őszi reggel van, a szél leveleket kavargat előtte, és talán ezért kezdődik Kramer Anna azzal a történettel, hogy gyermekkorában hogyan szerette meghatározni a fákat és leveleket, és korán tudta, hogy kutatóvá akar válni. Jelmezt, rövid hajat, egyszerű fülbevalót visel, és gyorsan, de világosan beszél, mint aki hozzászokott ahhoz, hogy más emberek hallgassák őt. Kramer egy nagy biotechnológiai vállalat kutatási részlegét vezeti, cégét kivásárolták, a vevő tudni akarja, mire jó a menedzsmentje, és most a vezetői auditon van.
Az 1990-es évek közepe óta Németországban ilyen ellenőrzéseket alkalmaztak a vezetők értékelésére többórás strukturált interjúk segítségével, többnyire külső tanácsadók részéről. Régóta nem szolgálnak a felvásárlások kiválasztási eszközeként, de "egyre inkább használják a szisztematikus potenciálelemzésre és a menedzsment fejlesztésére" - mondja Klaus Wübbelmann, a témával foglalkozó különféle szabványos munkák szerzője. Az ellenőrzéseket meghirdető hírlevelekben például a következőket olvashatják: "Szilárd meggyőződésünk, hogy ez a projekt profitot jelent a vállalat egészének és minden érintettnek."
Segítsen a vizsgáztatóknak eljönni!
Szép szavak - de az ellenőrzés még mindig kivételes helyzet, szinte tabutéma, amelyről a vállalatok és a vezetők nem szívesen beszélnek. Akár az AOL Németországban, ahol a Telecom Italia átvétele után vezetői ellenőrzést hajtottak végre, akár az Axánál, ahol be kell építeni a Winterthur biztosítását, vagy a Siemens Com-nál, amely egyesül a Nokiával - az ügy "túl érzékeny", "túl kényes" ", mint hogy kommentálni akarják azt, mondja a cég szóvivője. Kramer Anna valódi neve is különbözik, nem akarja, hogy valódi vagy cége nevét kinyomtassák.
Vizsga: Hosszú évek után a vezetők ismét teszthelyzetbe kerülnek
Végül is nagyon sok a tét az ellenőrzöttek számára: Az igazgatósági poszt álma, a tervezett béremelés, szélsőséges esetben az ajánlás, hogy "újabb kihívással" nézzen szembe, például a flottakezelés terén. A hosszú évek alatt gondosan elkényeztetett énkép és a valóság közötti kapcsolat meglehetősen kellemetlen lehet.
Sok vezetőnek csak homályos elképzelése van arról, hogy mire számíthat. Amikor audit van folyamatban, néhány keményen dolgozó vezető ideges és szorongó. Hirtelen, több éves zökkenőmentes továbbjutás után, olyan teszthelyzet volt, mint az iskolában: Segítség, jönnek a vizsgáztatók!
Tehát mire számíthatnak a vezetők az ellenőrzés során? Milyen kérdésekre számíthat? Milyen következményei vannak teljesítményüknek? És hogyan jelenjenek meg?
Rainer Gruber (52) tanítványként kezdte a BK Giulini-t 1971-ben, egy közepes méretű vegyipari vállalatnál Ludwigshafenben. Felfelé dolgozott, októberben előléptették osztályvezetővé és divízióvezetővé, közvetlenül az igazgatóság alatt. Feltétel: sikeres teljesítmény a vezetői ellenőrzésben - három és fél évtized után az első a Gruber számára.
Gruber egyenes fickó, nádori hangvételű, szakértője a hőre lágyuló műanyagoknak, amelyeket cége a cipőipar számára gyárt, de egész életében semmi köze nem volt az auditokhoz, "ehhez az újszerűséghez": "Ha a főnökeim 35 év után rám vezetnek nem tudja elég jól egy előléptetéshez, akkor mikor? ”- tűnődött.
Az ellenőrzés, az interjú és az üzleti szimuláció egy napig tartott, és este Gruber felülvizsgálta véleményét: "Elképesztő volt, hogy a tanácsadók pontosan leírtak engem." Hiteles, határozott, időnként kissé udvarias és domináns, de ezek részletek voltak: Megkapta az állást.
Futtassa a menedzser TÜV-n
Az a tény, hogy az olyan céges veteránokat, mint Rainer Gruber, már nem egyszerűen legyintenek, bár képesítésük nem kérdéses, azt mutatja, hogy a vizsgák a mindennapi vezetői élet részévé váltak. "Az elmúlt években az ellenőrzések meglehetősen egzotikus eljárásról a személyzet fejlesztésének közös eszközévé váltak" - mondja Magnus Graf Lambsdorff, aki globális ellenőrzési tevékenységeket koordinál Egon Zehnder piacvezetőnél. A Manager-TÜV futásának fő okai: Az erősebb gazdasági dinamizmus és az egyre differenciáltabb alkalmazási lehetőségek.
TÜV főnök: a vezetői ellenőrzések céljai és okai
Fotó: manager magazin
Így használják az ellenőrzéseket
- a vállalatvezetés változásai esetén: az új vezérigazgató vagy egy magántőke-partner jobban meg akarja tudni a menedzsment csapatát;
- szisztematikus menedzsment-fejlesztéshez, például nemzetközi összehasonlításokhoz;
- befektetésként és személyes elismerésként a legfelsõbb szintért;
- az utódlástervezés, valamint az igazgatósági és ügyvezető igazgatói posztok a külső és belső jelöltek összehasonlítása érdekében;
- mint fúziók és felvásárlások kiválasztási eszköze.
Függetlenül attól, hogy néz ki az ellenőrzési alkalom, a tesztpályán tartózkodókkal szemben támasztott követelmények mindig ugyanazok: "A hangsúly nem a speciális tudásukon van, hanem a vezetői készségek széles spektrumán, például a vezetésen, az elemzői képességeken vagy az eredményorientáción" - mondja Thomas Kell, a német könyvvizsgáló piac második helyén álló Heidrick & Struggles "Stratégiai Vezetői Felülvizsgálatáért" felelős.
A tanácsadók rendelkezésére bőségesen feltöltött arzenál áll rendelkezésre értékelés céljából: személyiségtesztek, felettesek és kollégák referenciái (360 fokos visszajelzések), esettanulmányok és üzleti szimulációk. Az ellenőrzés lényege azonban általában egy több órán át tartó strukturált interjú, amelyet a jelölt két tanácsadóval folytat.
Fedje fel a bajuszokat
Ebben a "viselkedési interjúban", amely David McClelland amerikai pszichológus kutatásain alapul, az auditorok a menedzser eddigi karrierjét vizsgálják: Hogyan ellenőrzik alkalmazottai eredményeit? Mi volt a legfontosabb döntése? A legsúlyosabb kudarcod? Nem voltak alternatívák? Ebből következtetéseket lehet levonni a motivációról, a személyiség felépítéséről és a teljesítménypotenciálról. "A múltbeli teljesítmény megjósolja a jövőbeli teljesítményt" az alapelv.
for mm 12/2006 page: 208 "Nehéz jó introvertált személyeket találni. Azonban gyorsan kiszolgáltatjuk a bajuszokat." Thomas Kell, Heidrick & Struggles
Ezért mondja Kell: "nincs értelme olyan embert játszani, aki egyáltalán nem vagy, gyorsan lecsiszoljuk a festékréteget". Körülbelül fél idő elteltével az auditorok hipotéziseket alkotnak a jelöltről, amelyeket aztán további kérdésekkel ellenőriznek, és így észrevétlenül visszatérnek a kritikus pontokhoz. Aki szerepet játszik, gyorsan belegabalyodik az ellentmondásokba. "Ha a történetek mindig ugyanazt a sima mintát követik, az azonnal észrevehető" - mondja Kell. "Gyorsan kiszolgáltatjuk a bajuszt. Nehezebb megtalálni a jó introvertáltakat."
Kramer Anna nem bajusz, és természetesen nem zárkózott be. Gyorsan nyilvánvalóvá válik, hogy nyílt és közvetlen vezetési stílusa van, hogy sok szabadságot ad az embereinek, és hogy nem kerüli el a konfliktusokat. "Pragmatikus, nagy teljesítményű cselekvő, aki rendkívül elkötelezett a munkája mellett" - hívja Bauest, aki az RSVP Management Consultants ellenőrzési programját vezeti, később az elemzés során. De gyakran, ahogy Baues idézi a vizsgáztató tapasztalatait, "a legnagyobb erő és legnagyobb gyengeség szorosan egymás mellett vannak".
Kramer esetében ez azt jelenti, hogy nehézségei vannak az alkalmazkodással, néha hagyja, hogy öt egyenes legyen. Izgatja, hogy az ügyvezetői csomagban "túl sok a politika a tartalom helyett", és amikor Baues az alkalmazottakkal való konfliktusokról kérdezi, gyakran hangsúlyozza, hogy "végül is igazam volt".
Témavezetője azt mondta neki, hogy néha túl közvetlen, túl érzelmes.
"Miért ne tarthatná főnöke ezeket a tulajdonságokat mindig előnyösnek?" - kérdezi Baues óvatosan. "Mivel a társaságban néhányan nagyon merevek és formálisak. Nem tudnak megbirkózni a nyílt modorommal" - válaszolja Kramer. "Néha hiányzik az öntudat, és számára mindig a labda van a többieknél" - mondja utána Baues.
Az ilyen betekintés a saját karakterébe az ellenőrzések értékes eszközévé teheti a felső vezetőket helyzetük meghatározásához. "A teszt segített a saját nézőpontom összehangolásában" - mondja Rainer Zinow, az SAP Szerviz- és Támogatásért felelős alelnöke.
"Reggeli bajnokoknak"
Zinow nyáron a DDI tanácsadó cég ellenőrzésén ment keresztül. Személyiségtesztet hajtott végre, és egy napig ügyvezető igazgatót játszott egyfajta laboratóriumi irodában - e-maileket, hívásokat és találkozókat tartott kollégákkal és üzleti partnerekkel, akiket szerep szereplők utaltak. "Ez pusztán fejlesztési intézkedés volt, nem a kiválasztásról szólt, hanem a saját lehetőségeinek jobb kihasználásáról."
Szerepjáték: Ügyvezető igazgató egy napra - beleértve e-maileket, hívásokat és találkozókat a kollégákkal és az ügyfelekkel
Az SAP-hoz hasonlóan egyre több vállalat ajánlja fel legjobb embereinek ellenőrzését a jobb önértékelés érdekében. Például az UBS, amely egy évvel ezelőtt egy vagyonkezelés, vagyongazdálkodás és befektetési banki ügyek három oszlopát egyesítette egy Deutschland AG-ban.
"Szerettük volna megnézni, hol versenyezhetünk vezetői képességeinkkel" - mondja Rainer Heydenreich alelnök. Az igazgatósági kollégáival együtt auditon ment keresztül a Heidrick & Strugglesnél. Előzetesen tudta, hogy jól tud foglalkozni az emberekkel: "De hogy egy jó kommunikátor jobb lesz, ha még többet hallgat, ezt elmesélték nekem az interjúban."
A vezetők ritkán hallanak őszinte értékeléseket teljesítményükről vagy személyükről, különösen a felsőbb szinteken. "A következők érvényesek: A visszajelzés reggeli a bajnokoknak" - mondja Thomas Wylenzek a Board Consultants International munkatársaitól. "Ezért sok vállalat a komplex és nem éppen olcsó auditokat a legjobb alkalmazottaik elismeréseként látja."
Bármennyire értékesek is a tiszta fejlesztési auditok, ezek nem a szabályok. Az egyesülések és felvásárlások továbbra is a vezetés felülvizsgálatának klasszikus jelzései.
"A külső perspektívának garantálnia kell a tisztességes kiválasztási folyamatot, és el kell oszlatnia a félelmeket, miszerint a felvásárló csak a saját embereit érvényesíti" - mondja Joachim Kayser, a Deutsche Post vállalati menedzsment vezetője, akinek mintegy 100 vezetőjét tesztelték minden alkalommal, amikor átvették az Exelt és a BHW-t. "Ha több főnök van, mint pozíció, a hangsúly a kiválasztáson van, ezért nem szabad elkerülni." Azok, akik rosszul járnak, egy szinttel lejjebb kerülnek - vagy önként távoznak a cégből.
Fél a lámpától
Az ellenőrzöttek így tartanak a közlekedési lámpától - mert a tanácsadók gyakran a zöld, a sárga és a piros színeket használják arra, hogy megalapozzák a jelölt egyéni kompetenciáinak értékelését: Bárki, akit "piros lámpánál" használnak, annak oka van. A végén az ellenőrzött egy ponttal kerül a dobozmátrixba, amely általában egy X tengelyből ("teljesítmény") és egy Y tengelyből ("potenciál") származik. Minden tanácsadó cégnek megvan a saját dobozrendszere, de a csillagok mindig a jobb felső sarokban vannak, a bal alsó sarokban pedig olyanok, akiknek át kell gondolniuk karrierjüket.
Csoport menetrend: Mit kell másképp csinálni a jövőben?
Fotó: manager magazin
Tízből több mint kilenc, tanácsadói körök szerint többé-kevésbé panasz nélkül fogadta el értékelésüket. Csak elvétve veszíti el munkáját valaki csak egy ellenőrzés miatt - 5000–15 000 euró/vezetői csekk ár mellett a műszer túl drága a nagyarányú munkahely-csökkentéshez.
Sok vezető azonban attól tart, hogy az ellenőrzés csak állítólagosan objektív köpenyként szolgálhat a kellemetlen jelöltek "kivizsgálására", hogy az eredményeket már előre meghatározhatták vagy manipulálhatták "politikai" normák szerint. "Természetesen nincsenek adatok a már meghozott döntések pusztán igazoló eszközeivé degradálódott ellenőrzések arányáról" - mondja Waldemar Pelz, a Giessen-Friedberg Alkalmazott Tudományok Egyetem professzora. - De naiv lenne feltételezni, hogy ez egyáltalán nem történik meg.
Dieter Müller (A szerkesztő megváltoztatta a nevet) első kézből tapasztalta. Fejlesztési auditot hirdettek meg a nemzetközi vegyipari vállalatnál, ahol Müller divízióvezetőként dolgozott. Hat menedzsert ellenőriztek, és hirtelen nehéz kiválasztási folyamatnak bizonyult.
Müller, egy ingujjú srác, aki jelentősen javította az eredményeket a területén, de az interjúban kínosan bemutatta magát, reggeli igazgatóvá lett lefokozva, kevesebb fizetést és kisebb költségvetést kapott. A visszacsatolási beszélgetésben Müller szerint a tanácsadó állítólag azt mondta a személyzeti vezetőnek: "Ezt a kérdést előzőleg megbeszéltük."
Aligha ellenőrizhető, hogy az ilyen auditálók áldozatainak panaszai megalapozottak-e vagy csak sérült hiúságból erednek-e. Mindazonáltal a Müller-ügy megmutatja azokat a köveket, amelyeken a jó vezetők is megbotolhatnak egy audit során.
Mesterséges helyzet
"Problémássá válik, amikor egy menedzser teszt hamis zászló alatt hajózik, ami azt jelenti, hogy a célokat és a módszereket eleve nem kommunikálják egyértelműen" - mondja Pelz, aki tanulmányt készített azokról az ellenőrzésekről, amelyek kizárólag a menedzser magazinnak vannak. Dieter Müllerhez hasonlóan sok menedzser könnyedén veszi a dolgokat, céltalan és felkészületlen - és kudarcot vall. "Ezután egy audit után gyakran fel kell söpörnünk a törött darabokat" - mondja Reiner Hellweg, a Mannheim edzője, aki sok bukott menedzsernek tanácsolja.
Jelentés kérdése: Miért válnak az ellenőrzések egyre fontosabbá?
Fotó: manager magazin
Számos ellenőrzés gyenge pontja, amelyet a vezetők szeretnek kritizálni, az interjúk rögzítése a stratégiai és strukturált gondolkodásról. Azok a menedzserek, akik működési szempontból erősek, kockáztatják, hogy kínosnak tűnjenek a mesterséges helyzetben. Az ellenőrzés, tehát a kritika keveset mond arról, hogy valaki mit tehet, de sokat arról, amit valaki állítólag képes megtenni.
Az ékesszólás hatalmas fegyver: a tanácsadók, mint egy imakerék, biztosítják, hogy leleplezhetik a turmixgépeket ("Mindannyian átlátunk" - mondja Lambsdorff). De annak érdekében, hogy két vagy három órán belül képet kapjon valakiről, előnye van, ha jól bemutathatja magát, újra átélte az önéletrajzát, és sikereit logikus cselekvési sorrendként írja le - ideális esetben ezután PAR elv: probléma, cselekvés, eredmény. Például: "A vagy B elérhető volt a gyártás helyeként (probléma). Készítettem egy 200 oldalas helyfaktor-elemzést (akció). Három hónap után már elkezdhettük a gyártást A-ban (eredmény)."
A probléma az, mondja Pelz professzor: "Ha megkérdezi Lukas Podolskit, miért döntött a bal sarok mellett, azt mondja:" Csak beütöttem azt a dolgot. " Ezzel a válasszal kudarcot vallana az ellenőrzésen. " Sok vezető nem merev séma szerint jár el, hanem gyakran intuitív módon - de ami a gyakorlatban sikeres, az az ellenőrzés során rendezetlennek tűnik.
Azok, akiknek nem sikerül a vizsga, kevés eséllyel vitatják meg az eredményt. "Ennek szintén nincs értelme, mert a kritikai értékelés ma már a világon" - mondja Wübbelmann szakértő. "Jobb, ha nyílt vitát folytat az auditorokkal, és megoldja saját képzési és edzési gyengeségeit." Nem hiába van olyan típusú "sikeres ismétlő" az ellenőrzési univerzumban, amelynek előléptetése audit miatt kudarcot vallott, és aki ésszerű, körülbelül kétéves szégyenteljesítmény után próbálkozik újra - gyakran a felettes támogatásával.
Egyfajta isteni ítélet
De: Az ellenőrzések nyomon követése sok vállalatnál továbbra sem megfelelő, a coaching drága. "Az eredmények túl gyakran tűnnek el egy fiókban, az ajánlott finanszírozási intézkedéseket nem hajtják végre" - mondja Wylenzek.
Követés: Gyakran nincsenek finanszírozási intézkedések
Ez összefügg azzal a ténnyel is, hogy sok vállalat az ellenőrzési eredményeket Isten egyfajta ítéletének tekinti, és néha személyi döntéseiket kizárólag rájuk alapozzák. És még akkor is, ha olyan tanácsadók, mint a Zehnder partner, Lambsdorff, az ellenőrzéseket csak "további szempontnak" tekintik, amelyek "nem helyettesíthetik más értékelési rendszereket".
Falko Leonhardt, a T-Mobile személyzeti és szervezetfejlesztési vezetője szerint: "Az ellenőrzés soha nem lehet az egyetlen ítélet, csak a kép kerekítését szolgálja. Aki három éve nagyszerű munkát végzett és rossz napja van az interjúban, ezért nem rossz menedzser. " Az olyan vállalatok, mint a Bosch vagy a posta, ezért csak fúziókra és más értékelési eljárásokkal kombinálva alkalmazzák az auditokat. "Az auditok nem szélessávú eszközök, használatuk érzékeny és csak bizonyos területeken van értelme" - mondja Kayser, a posta ügyvezetője.
Mivel egy hanyagul elvégzett teszt károsíthatja a vezetői szintek motivációját - így a legjobb teljesítményűek is felmondanak. Az RSVP tanácsadói ezért elemzik az elvándorlás kockázatát a „Vezetésintegrációs auditok” során, megőrzési intézkedéseket és utódlási forgatókönyveket javasolnak, valamint értékelik a vállalat egészének együttműködését és kultúráját.
Általában a jövőben csökken az egyének kiválasztásának rögzítése, jósolja Klaus Wübbelmann: "A jövőben az ellenőrzések során jobban figyelembe kell venni azt a tényt, hogy a vezetők mindig sikeresek a csapatuk és a vállalati kultúrájuk összefüggésében - vagy sem."
Betekintés, amelyet Kramer Annának még mindig el kell rágnia. Erős harcos jellege - mondja Baues, az RSVP tanácsadója végső soron - megnehezíti számára a konfliktusok elkerülését és a diplomáciával való probléma megoldását. "Abszolút alkalmas osztályvezetői pozícióra, esetleg a második vezetői szintre is. Igazgatósági szinten azonban ügyesen kell közvetíteni a végrehajtókat, akik az eltérő érdekeket is képesek kombinálni" - mondja Baues. Más szavakkal: Anna Kramernek pontosan a megfelelő munkája van.