Hogyan viselkedjünk helyesen a szerkezetátalakítás után -

Akár gazdasági válság, akár az egész szervezet átszervezése: a szerkezetátalakítás sok vállalat része a mindennapi életnek. De minden szokás ellenére a felfordulás sokat kavar - és nyugtalanságot okoz a munkaerőben.

Kérdés a HR műhelyhez: "Hatalmas szerkezetátalakítási intézkedések álltak mögöttünk: Hogyan lehetünk nyugodtak a csapatban ilyen változások után?"

Válasz: Jürgen Lieske, a tisztességes szétválasztási kultúra tanácsadója.

A kérdésre adott válasz attól függ, hogy a szerkezetátalakítás miként alakult eddig: Elvált már régóta dolgozó alkalmazottaktól vagy vezetőktől? Ha igen, hogyan működött - barátságosabban vagy stresszesebben? Hány alkalmazottat érintett, legyen az, hogy el kellett hagyniuk a vállalatot, vagy vezetői státusz nélkül kellett a vonalon találniuk magukat? Hogyan adott információt a felújítás terjedelméről és típusáról - apránként vagy egyáltalán nem? A vállalat vezetése vagy a rádió által vezérelt kommunikáció volt? Visszautasították vagy helytelenül továbbították az információkat? Itt van egy önértékelés: Egy-tíz skálán - ahol az ember szuper nyomorúságos éghajlatot képvisel, és tíz mindenki legjobb motivációját képviseli - hol látja HR-vezetőként jelenleg vállalatát? Hol voltál a szerkezetátalakítás előtt, hol vagy most, merre akarsz újra menni?

Sok jó szándékú változásprojekt, amely együtt jár a hatalmas szerkezetátalakítással és leépítéssel, hamarosan megbotlik az első leépítési hullám után. Aztán gyakran kezdődik egy lefelé irányuló spirál: Ha nem lehet időben újra pozitív hangulatot teremteni, akkor azok, akiket valóban a legjobb előadóként kívántak megtartani, elhagyják a vállalatot - ennek megfelelő következményei vannak a teljesítményre, a toborzásra és a többi munkaerőre.

Lásd és értékelje a szerkezetátalakítás érzelmi oldalát

A mindennapi munkában és a menedzsmentben a dolgok általában fejvezéreltek és racionálisak - amikor minden normálisan megy. A szerkezetátalakítás után a munkaerő meghallhatja a tényeket, de nem érzékeli őket ennek megfelelően - például akkor is, amikor a saját létezésével és saját jövőjével kapcsolatos bizonytalanság és aggodalom áll az előtérben. Gyakran találkozni egy olyan jelenséggel, amelynél a "túlélő betegség" (munkahelyi túlélő betegség) kifejezés bevált: Ez azt jelenti, hogy az elbocsátások és a különválás hullámai után a lemaradók kezdetben dezorientálódnak, és mindenekelőtt a szerkezetátalakítással foglalkoznak, foglalkozzon a lehetséges pletykákkal és spekulációkkal. A rendszeres munkafolyamat ekkor stagnál. Ennek az állapotnak a jellemzői olyan érzések, mint:

• A bűnösség megkönnyebbüléssel kombinálva, hogy "megúszta" magát.
• Bánat - mert a megbízható kollégák vagy az értékes főnök hirtelen eltűnt.
• Harag és bizalmatlanság - a vezetés szintjén, mert ezeknek a kemény vágásoknak el kellett jönniük.
• Bizonytalanság - mi lesz ezután, mikor következik a következő hullám? Mi is teljes körű tájékoztatást kapunk?
• Demotiváció és passzivitás - visszavonás és korlátozás, amit a munkáltató követel, de nem is többet. A táppénz növekszik.
• Csalódottság - hogyan kell megbirkózniuk az alkalmazottakkal a munka mennyiségével, amikor az osztálynak kevesebb emberi erőforrása van? A jó eredményt elért személyek hangosan gondolkodnak a felmondásról.

Aki ezt HR menedzserként tapasztalja meg először, meglepődhet az érzelmek erején. Nézd úgy az itteni helyzetet, mintha a gyász szakaszában lennél - a racionális tények előtt alig vannak nyitott ajtók, az érintetteknek először érzelmileg be kell zárniuk a tapasztaltakat, különben nem tudják újrakezdeni! Itt áll: Kommunikáljon az összes alkalmazottal az elveszített bizalom lassú helyreállítása érdekében.

1. lépés: Helyezze vonalba a vezetői csapatot

Rendezzen egyszemélyes megbeszéléseket és gyűjtsön visszajelzéseket a vezetőktől: Hogyan működött Önnek az átszervezés? Mi a jelenlegi benyomás a cég helyzetéről? Hogyan érezte magát személyesen a felújítással és az elválasztásokkal kapcsolatban? Ahol fellépésre van szükség?

2. lépés: Vezessen workshopokat a vezetőkkel és a csapatokkal

Ideális esetben a cégen kívül, a "normális" hétköznapok nem zavarják. A kétnapos formátumok sikeresnek bizonyultak, amelyekben a múlt és a jelen az első napon a teremben van, majd a második napon a kilátás előre irányul.

Gyakran felmerül a kérdés, hogy a különélő alkalmazottak részt vehetnek-e vagy sem ezeken a műhelyeken. Ez lehet kétélű kard: Egyrészt az elején való részvétel lehetővé teszi a csapat egyértelmű búcsúját és az együtt végzett munka megbecsülését. Ez azonban csak akkor működik, ha a szakítások barátságosak, és az elválasztottak nem terjesztenek rossz hangulatot. Ez utóbbi esetében célszerű a „tiszta vágás” felé törekedni, és szabadon engedni azokat az alkalmazottakat, akiknek hamarabb el kell menniük.

Mutassa meg a fennmaradó alkalmazottaknak, hogy értékeli a vállalatot. Az alkalmazottaknak biztosaknak kell lenniük biztonságukban és jövőjükben. Arról is tájékoztatnia kell őket, hogy miért választotta a kibocsátásokat. Fontos: Valamikor felmerül a kérdés, hogy várható-e további szerkezetátalakítás. Ne végezzen olyan kijelentéseket, amelyekhez nem ragaszkodhat. Azt is tanácsolja a vezetőnek, hogy ne tegyen hamis ígéreteket a béke és a csend érdekében. A biztonság és a bizalom helyreállítása a végső cél!

3. lépés: Adjon válaszokat, és tartsa az ujját a munkaerő pulzusán

Gyakran felmerül a kérdés, hogyan tovább - ez a csuklómomentum ahhoz, hogy a "sötétből" a "világosságba" kerüljünk: Mi történjen pontosan, hogy folytathassuk és visszatérhessünk a helyes pályára? Milyen intézkedésekről kell megállapodni? Szükségünk van-e új folyamatokra, újra kell-e határoznunk a felelősségeket? Melyek a következő konkrét lépések?

A következő hetekben tartsa az ujját a munkaerő pulzusán - hogyan alakul a hangulat, mi történik, mit figyelnek a vezetők, hogyan folynak a megbeszélések, és talán a legjobb előadók és a know-how-hordozók is távozni kezdhetnek?!

Ez idő alatt párbeszédet kell tartania a vezetőséggel a csapattal - például a csapat ülésein. Ha azt a benyomást kelti, hogy a normalitás lassan visszatér, hagyja, hogy a szerkezetátalakítás és annak feldolgozása "kúszjon". Legyen azonban rugalmas, és lehetősége nyílik arra, hogy szükség esetén újból felmerülő problémákkal foglalkozzon.

1. Találkozzon az összes alkalmazottal, és ne csak néhány kiválasztottal.

2. Ne adjon ki olyan információt, amelyben nem biztos, vagy ígérjen meg, amelyet nem tud teljesíteni. Fontos, hogy ebben az érzékeny időszakban megőrizze hitelességét.

3. Maradjon elérhető és rugalmas: Kerülje a hosszú távú távollétet és a "rendelkezésre állást", és kövesse a bélösztönét.

4. Ösztönözze az alkalmazottakat, hogy osszák meg érzéseiket és aggályaikat. Figyeljen, és tartsa zsebében a racionális ténykalapácsot.

5. Ne becsmérelje azokat, akik távoznak, ismerjék el eredményeiket.

6. Az új munkafeladatok strukturálásakor vonja be az alkalmazottakat a döntéshozatali folyamatba.

7. Ne terhelje hirtelen új munkáját az alkalmazottaknak. Az embereknek időre van szükségük a történtek feldolgozásához.

8. Kerülje a nem megfelelő "humort", mint próbálkozást a feszültség enyhítésére.

9. Ne változtassa meg drasztikusan a menedzsment stílusát. Az alkalmazottaknak elég változásuk van ahhoz, hogy megbirkózzanak.

10. Vigyázzon magára. Erőre van szüksége ebben az érzelmileg és fizikailag megterhelő időszakban. Ügyeljen a megfelelő táplálkozásra, a pihenésre és az egyensúlyra. Jobb, ha ebben a szakaszban elutasítja a további feladatokat, vagy megpróbálja elhalasztani azokat.

Dr. Jürgen Lieske a müncheni tisztességes szétválasztási kultúra tanácsadója és edzője

+++ További karbantartási esetek HR műhelyünkben +++

- A HR műhely összes korábbi epizódját itt olvashatja el.

Egyébként: Ha olyan kérdése van, amelyet a HR műhelynek tisztáznia kell, akkor ›írjon nekünk nyugodtan. Természetesen névtelenül fogják kezelni.

---